第讲价值链教材.pptVIP

课程回顾：核心竞争力 引言 有些公司在建立它们的核心能力，有些公司在重建它们的组合，还有另一些公司在建立学习型组织。每种情况下，行政人员都把精力集中在公司战略的单位组成部分上——资源、组织，但他们却往往忽视了把这些组成部分变为一个整体的洞察力。这种洞察力是公司优势的本质——是公司通过构造和协调其多种业务活动来创造价值的途径，最终将真正的大公司战略与得过且过的行为区别开来。 ——戴维 J·柯利斯 价值链分析 内容包括 （1）竞争优势与价值链 （2）价值链分析 （3）战略定位与价值活动 竞争优势与价值链 迈克尔·波特： “将企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 并非所有价值活动中的每一环节都能创造价值。 战略的基本单位是“活动”。 （1）竞争优势与价值链 迈克尔·波特：“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。——必须进行内部分析 为了准确评价企业的能力，需要对组织活动进行分类，最基本的分类方法是按活动的顺序进行分类，图4－2所示。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中，所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 并非所有价值活动中的每一环节都能创造价值。 战略的基本单位是“活动”。 按活动顺序分类的价值键（麦肯锡） 价值链分析的基本原理 　　企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥 有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 价值链的有关概念 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。（体系构成可以按不同标准分类：按顺序、按功能） 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 案例：卡西欧的价值链 价值活动进一步分解 上面每一项活动又可以进一步分解，如： 价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料 价值系统的构成 (2) 价值链分析 价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 提高活动效率或重组的途径 活动识别与区分 把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”——分解 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动。——发挥优势的重点 区分开占成本比重大的活动：重点解决 区分开成本正在迅速上升的活动：重点关注 区分开“经济性”不同的活动：改进方式不同 活动的经济性不同，是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。 实例：某制衣业企业的基本活动 注记 价值链对于竞争优势分析的意义在于它是构成竞争优势的基本活动，把价值创造细分为一个个独立的活动对竞争优势的分析更加方便。但是特别需要注意的是，确立企业的竞争优势是价值链的整体效率，而不是单个价值活动的简单相加。因此，竞争优势分析的最终依据是产品（服务）到达顾客端时所体现出来的竞争状态。 活动分析 对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？是独特贡献、还是可有可无？ 这项活动花费了多少成本？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？是否需要重组价值链？ 成本分析：成本驱动因素考察 结构性成本驱动因素 规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性 运营性成本驱动因素 员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本 成本分析：成本标杆的运用 对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。 重组价值链的几种方式 工艺革新（取消内部的低效率环节） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动 例如：连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的 居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备。 重组下游（取消中间环节）（案例：肉类包装） 以完全不同的方式完成活动（案例：西南航空公司） 战略分析工具：标杆分析法 标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞