内部市场化讲述.pptVIP

1、科队(车间)构建主要产品产量、质量（工艺指标）、奖励等为收入项目，材料（原料）、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用为支出项目的结算或以上述指标为主要内容的考核机制，达不到要求，该项不得分； 2、班组构建主要产品产量、质量（工艺指标）收入项目，材料（原料）、电费为支出项目的结算或考核机制，达不到要求，该项不得分； 3、岗位(个人)收入体现主要产品产量、质量（工艺指标）、材料使用情况，达不到要求，该项不得分； 4、经济往来没有通过“结算中心”进行结算，扣2分。 （一）市场主体构建 1、制定满足市场结算需要的产品、服务价格。没有价格管理制度，该项不得分； 2、未成立价格测算小组，扣2分； 3、价格未装订成册，扣1分； 4、价格没有覆盖所有可控成本费用，扣2分； 5、价格测算无依据，该项不得分； 6、价格测算脱离年度生产经营目标或定额，扣3分； 7、价格修订、发布程序不规范，扣1分。 （二）价格体系 1、没有内部市场结算（核算）制度，未按计量数据和结算价格结算，该项不得分； 2、上下道工序之间没有采用链式结算，扣5分； 3、不按结算数据核算，扣5分， 4、不按流程结算，扣2分。 （三）结算（核算）体系 1、建立和完善物资、人力资源、租赁（流动设备）、资金、科技等专业市场管理制度，并按规定运作，每少建一个专业市场，扣2分； 我矿目前建立十大市场： 物资——供应科、科技——技术科、 人力资源——劳资科、资金——财务科、 安全——安监科、电力、设备、机加工——机电运输管理科、土建工程设备——土建工程管理科、后勤服务——福利科、生活科。 （四）专业市场 （一）物资管理信息化 1、项目实施单位及下属区队（车间）一、二级仓库物资实现日清日结，达不到要求，该项不得分； 2、不能做到帐、卡、物三对照，扣2分。 目前我矿各使用用友物资管理系统与矿大信息化管理系统不能有效对接, 帐、卡、物三对照做到日清日结很困难,因为信息化设施不到位，另外一个原因就是区队材料员不能及时使用系统进行材料发放，这项做起来难度较大。 三、信息化建设 1、流动设备出库、入库、调拨、退租，维修实现动态管理，达不到要求，该项不得分； （二）设备管理信息化 （一）生产经营目标分解、考核、分析 1、对生产经营目标进行层层分解、考核、分析，达不到要求，该项不得分； 经营目标包括哪些？ 区队应该把矿下达的生产经营目标进行层层分解、考核、分析，分解到班组。考核是指当月计划和实际完成情况对比。 四、考核控制 1、可控成本目标没有分解到科室、区队（车间），扣2分； 可控成本指的是材料、电力、设备租赁、机械修理、人工费。 2、主要产品产量、材料费、电费没有分解到班组，扣1分； 产品产量指的是采区的原煤产量，掘进队的掘进进尺，开拓队的开拓进尺。 问题：电费如何分解到班组仍然存在较大困难 3、没有进行定量、实物分析，扣1分； 问题：定量和实物指的是什么？ 4、提出存在的问题针对性不强，不便于落实，扣1分，对分析出的问题没有跟踪落实，扣1分； 精细化管理是一种理念，一种文化。它是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目的的管理方式。 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明细化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。市场化精细管理并非是“内部市场化”与“精细化”的简单融合，而是以市场经济理论和精细管理理论为指导，通过引入市场机制，调控生产系统、生产环节、生产工序及其责任主体的经济利益，并达到精细管理的目的。 第三部分 内部市场精细化管理 一、什么是内部市场精细化管理 市场化精细管理模式具有系统性、科学性和前瞻性的特点。 所谓系统性，是指其体系上的系统性，它要求在确定市场主体、实施市场链接、构建价格体系、实施核算考核等方面都要进行明确的界定，在企业内部形成“市场无处不在，价格无处不有”的局面； 二、内部市场化的特点 所谓科学性，是指推行市场化精细管理，能够有效实现经营职能与管理职能的分开，强调把经营权交给基层单位和员工，真正做到“人人都是管理者、个个都在管理中”，实现由超我型制度管理向人本型自我管理的迈进； 所谓前瞻性，就是把市场机制引入企业内部，在管理流程再造的基础上，提高企业的管理水平和运行效能，适应现代企业管理的要求，昭示出煤炭企业管理的发展方向。 二、内部市场化的特点 科学化管理——实现“三个转变”； 企业化经营——实现“自主经营核算”； 市场化交易——实现“单位间交易”； 精细化运作——实现“数量化、价格化”； 绩效化考核——实现“各层次绩效评价”； 信息化支撑——实现“管理信息平台”。 三、市场化精细管理的本质特征 ★ 激活生产要素：把员工作为一种“资源”。 ★ 优化资源配置：使有限资源得到合理配置。 ★ 再