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项目验收 项目阶段验收 是指按照确定的项目实施范围、目标，完成一个阶段的工作，提交工作成果，确认和验收完毕后再进行下一阶段的工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。 （水口） 系统运行评估 在系统运行1-2月，应对系统的应用情况进行检查和评估。检查系统是否处于正常的运行状态。 项目终验 经过1-3月的运行，系统运行正常，基本业务均已使用系统，达到了工作任务收所要求的目标。系统实施双方对系统进行最终确认，并将系统移交用户 项目验收的意义 标志着项目的成功交付、终结（项目的特点－一次性） 对双方工作的最终认可 为了验收后的回款 项目上线后，我们就要惨透项目快要结束了 如果客户尚存在一定的保留意见，应当尽快解决。同时适当地抽出部分顾问离开本项目组，便于减少客户对顾问的依赖，尽快结束项目。 如果客户希望在并行期给予适当的月结等指导，PM要配合客户原则上给予少量顾问、少量顾问人天下进行。如果需要的人天较多，应当单独签立合同进行。 实施是一种商业行为，我们的时间非常宝贵 一定要按计划如期的完成合作项目 超过合作期的每一天工作都是浪费 还有很多工作等着我们 请记住：多一天实施，多一天成本。项目的成本控制是顾问必须具备的职责。 和客户说声再见—项目验收会议策略 通知双方高层验收会议的事项 整理好所有的文件，编写结案总结报告 对客户的支持表示感谢 对工作计划和绩效进行评估 请客户对我们的工作提出建议和批评——这是我们花钱都买不到的 必要时进行彩排 一切汗水化为一点感动 风险分析 举例： 某项目已经上线一段时间，系统运行基本上是正常的，客户迟迟推辞验收，总是找出一些理由，并且有问题持续在找当时给他们实施的顾问，验收后应付的款项迟迟推迟不付。 问题： 1、项目验收的标准不明确 2、客户对后续支持的不放心，担心项目一验收就没有人再支持等顾虑 3、用友实施顾问不能全力投入到新项目，影响新项目的实施 项目总结的工作目标及任务 实施收益考核 收支分析报告 满意度整理 时间进度控制 项目风险控制 项目变更分析 项目评估报告 顾问能力评估报告 计划与实际差异分析 知识积累 项目成果整理、归纳 文档打印，陈列 电子文档整理上传平台 项目经验共享 新模板的推广 项目交接 项目交接 公司内部交接 文档移交 重点问题说明 客户现场交接 文档归档 尾款处理 + + 完成项目内部交接 顾问工具 。。。。。 你的同事需要你的帮助 将成功的经验和同事一块分享 将失误的经验告诉你的同事，避免在其他的顾问在同类的项目中发生 将你的所有资料和文件整合归纳，作为其他顾问服务的模版 项目交接过程中常见问题及风险 维护人员不了解客户业务？ 项目中的二次开发没有验收？ 用户购卖的系统中部门模块未启用？ 如何处理维护与实施的交接障碍？ 并行时间 文档流失 顾知识结构及白纸 利润分析报告 项目组成员的安排 ERP项目实施的幸福曲线 项目规划 几个月后 持续改善 时间 好奇 观望 混乱 怀疑 满意 幸福程度 稳定 持续改善 蓝图设计 方案实施 ERP项目实施的幸福曲线 ` Q A Question: 你所理解的实施方法论是什么？ (用一两句话表达) 实施方法论总结 项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。 掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程 实施方法论＋项目经理的判断、应变能力＝可行的项目实施方法 课程大纲： 1、为什么要有实施方法论？实施方法论的发展过程和核心思想； 2、实施方法论的总体框架； 3、实施方法论各阶段详解； * 1、ERP项目实施为什么要有实施方法：为了保证项目的成功实施 2、用友实施方法论经过了二十多年实施总结出来，并逐步完善，比如2011年之前的北斗七星图等 3、实施方法论带来的作用 * * 解决方案设计的原则 基于现有产品功能设计 尽量避免客户化开发 变通解决客户合理需求 说服客户放弃不合理需求 合理性考虑 符合业务优化原则 符合投入产出原则 具有行业普遍性 产品功能 （不成熟） 客户需求 （产品可以 实现） （不合理） （合理） 基于产品的方案 变通解决/客户化开发 说服客户放弃 回避 解决方案设计的基本方法 需求调研结果 系统参数配置 原型测试 基础数据准备 测试结果 差异分析 流程配置 产品方案 流程调整 客户化开发 制定可行的业务解决方案 企业关注问题的等级 考虑方案给企业造成的冲击、企业的可承受能力 企业管理的局限 管理思想的抵制 企业管理人员的素质 企业给项目组的授权 具有行业普遍性 分析企业需求的根源 最佳业务实践 顾问行业经验 企业现行业务 管 理 文 件 12