第2章卓有成效的管理者(1-2)要点.pptVIP

123 ④有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先秩序，而且坚守优先秩序。他们知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒一事无成。 ⑤有效的管理者必须善于做最有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物、他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 第1章 卓有成效是可以学会的 第2章 掌握自己的时间 目录 1.时间对管理者的压力 2.如何诊断自己的时间 3.消除浪费时间的活动 4.统一安排可以自由支配的时间 ①根据德鲁克的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时间。 ②这三个步骤，是管理者有效性的基础： 记录时间； 管理时间； 统一安排时间。 第2章 掌握自己的时间 ●我对书里一些比较有感悟的观念。比如：只有时间是我们租不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。一个普通老百姓一天是24小时，国家主席胡锦涛一天也只有24小时，说远一点，老百姓可能活七八十岁也不是什么不得了的事。也就是说时间不以地位，不以钱的多少，不以财富的多少而变化，时间的绝对值对谁都是一样的。 ●时间永远是最短缺的，但是人却往往最不善于管理自己的时间。 例如《卓有成效的管理者》P26：某个公司的董事长，自己认为他的时间大致分成三个部分：1/3用于研讨公司业务、1/3用于接待重要客户，其余1/3则用于参加各种社会活动……，但是通过实际记录的分析发现，在上述三个方面，他几乎没花什么时间。他所说的三类工作，只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。实际记录显示他的时间大部分花在调度工作上了。 第2章 掌握自己的时间 1、时间对管理者的压力 ●身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。大量时间都不可避免地浪费了。而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。 注：管理者无效的工作占用时间，而要使工作有效需大量整块时间，因而有压力。 例如《卓有成效的管理者》P27：有一家大公司的负责人，每天晚上都有应酬。凡是宴会，都是“公事”，每次都得花几个小时，而他又非参加不可。诸如此类的时间浪费，实在不胜枚举。 注：介绍管理者如何互做工作，该如何工作，主要做了哪些工作。 第2章 掌握自己的时间 ●每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。（见解） ●但是，即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花费的时间就是浪费，再做就得从头开始。 ●如果你真想影响别人，那至少需要1小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系就需要更多的时间。（见解！沟通） ●因此我们实在没法用三言两语说明知识工作者是否在做该做的工作，是否做得出色。对一位体力工作者，我们可以说：“标准是每小时完成50件，而你只做了42件。”但是对一位知识工作者，我们却需要坐下来与他共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他的工作做得怎样。这就很费时间了。 第2章 掌握自己的时间 ●知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。......因为只有外部世界才有绩效可言。 例如《卓有成效的管理者》P30：在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流：……. 如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失热情，成为得过且过的人，或者是只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。 ●人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了，恐怕反而造成摩擦。然而任何组织都少不了这种协调。人数越多，协调相互关系所需要的时间越长，而真正用于工作的时间相对减少了。 第2章 掌握自己的时间 概念介绍：管理幅度 ●所谓管理幅度，是指一个管理者能有效