工程约束性条款讲述.pptxVIP

中国中铁航空港建设集团有限公司 工程项目精细化管理约束性条款 前期策划 分包管理 进度管理 技术管理 试验管理 项目收尾管理 2 前期策划 施工调查 项目管理底 工程开工前，须由主管领导负责，分管领导参加，工程管理部门组织相关业务部门参加的施工调查。调查内容要符合要求；工程管理部门负责形成书面报告，经主管领导审批后下发。 各公司应在项目施工调查结束后，项目经理部组建一个月以内，由分管领导负责，发展规划部（企管部）组织相关业务部门对项目部进行管理交底，交底内容包括公司有关项目管理制度和结合项目施工调查对项目技术、工经、安质、财务、工程管理、法律事务、业绩考核、公文处理及党群等管理工作提出意见和建议并形成管理交底纪要。 前期策划 三 . 项目管理策划书 项目部根据标书及施工合同、施工调查报告、项目特点和集团公司或公司管理交底对工程施工过程和质量、环境、职业健康安全控制活动进行策划，及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经公司相关部门评审，主管领导审批后执行。 4 分包管理 一 . 分包原则 劳务分包与专业分包相结合。禁止工程大包、规范专业分包、推进多工序分包。 二 . 分包队伍的选用管理 分包方必须从集团公司合格协作队伍名录中选用，且准入证内容必须齐全。若因工程施工需要，新引进的分包方不在合格名录中，须报公司评审合格后方可使用，并在规定时间内办理准入 分包方“四证一照”必须按规定年检。 准入证实行年检制度，分包方要按规定到集团公司工程管理中心办理。 5 分包管理 4. 分包队伍选用通过招标、竞标的方式确定，体现“公开、公平、公正”原则，结果及时上报公司审批。分包合同额超过200万以上的分包项目，应由子（分）公司牵头组织；分包合同额在200万以下的分包项目，由子（分）公司授权，由项目部集体研究确定分包队伍后报公司核准。 三 .劳务人员管理 项目经理部对劳务人员实行实名制动态管理,建立和完善劳务人员进退场管理台账，并动态更新。做好劳务人员进场教育、岗前培训和定期安全、技能培训，并建立培训记录和台帐。 6 分包管理 四 . 分包结算 每月项目部分管领导组织相关部门人员对劳务企业实际完成的符合设计文件、验收标准、计量条件的已完项目进行现场收方并及时结算。 五 . 分包方考评 项目部对在用分包方进行季度和年度考核，分包工程结束时对分包企业工作表现进行综合考核评定。 进度管理 一 . 施工进度计划管理 经理部须依据总工期、重要节点工期要求编制总施工计划，跨年度时应结合各年度划分编制年度计划，并在此基础上编制各季度施工计划、月施工计划，确定重要节点目标。工期紧张时应编制周计划，项目经理批准后实施。 二 . 进度管理要求 必须坚持调度报告制度、早点名制度、周例会制度和月计划会议制度，对月度计划完成实行月末检查收方，对计划未完成情况要有原因分析和改进措施。 技术管理 一 . 施工技术管理体系 工程项目开工前，须由项目总工程师组织建立满足本项目技术要求的管理体系，明确技术管理部门和技术管理岗位职责，对本项目经理部的技术人员按专业和技能进行明确分工。 项目经理部须建立以下技术管理制度：测量复核制度、技术交底制度、设计文件审核制度、技术数据复核制度、技术工作交接制度、技术资料保管制度。 项目开工前，项目总工程师组织技术人员集中学习集团公司《施工技术管理办法》，并组织考试。 二 . 技术资料管理 技术管理 项目经理部应设专职或兼职人员管理技术文件资料，建立技术交底、设计文件审核、变更设计、测量（计量）设备仪器等技术台帐，各类技术文件（图纸）、施工组织设计（施工技术方案）、规范标准必须建立目录。 三 . 设计文件审核 项目总工程师负责组织技术人员审核设计文件，未经审核的设计文件不得交付施工。经审核没有问题的，由项目总工程师签字确认后可将设计文件交付使用。审核中发现问题的，由项目总工程师负责报至监理、设计单位与建设单位予以确认，并留有记录。总工程师应对设计修改内容对技术人员进行交底，并在设计图纸上加盖作废或有效章。在问题未获得明确书面回复前，相关设计文件不得交付施工。 技术管理 四 . 施工组织及施工方案编制时间要求 项目进场一个月内，须完成项目总体施工组织设计、总体方案（不含专项方案）的编制、专项方案编制计划和安全质量管理组织设计（策划书），进场两个月内完成总体施工组织设计上级评审。 技术管理 五 . 施工组织设计管理 所有工程项目均须编制实施性施工组织设计。在上级技术管理部门下达的施工组织设