战略管理第六章竞争战略预案.pptVIP

产业结构学派（哈特） 竞争优势来源于企业外部，即企业所选择的市场位置。 资源与能力学派（哈默) 竞争优势来源于在要素市场不能买到的，内生于企业连续行动所累积的资源。 竞争优势的来源 竞争优势来源 外部原因 ·顾客 ·价格 ·技术 资源的差异性有不同的影响 在利用机遇时反映更快更有效 创造和革新能力更强　 内部原因 竞争优势规律曲线 经济盈利性 优势形成 优势维持 优势侵蚀 时间 竞争优势 持续竞争优势规律曲线 经济盈利性 时间 优势1 优势2 优势3 6.3.3 可持续竞争优势的获取 1. 移动靶位 2.抢占先动优势 (1) 学习曲线 (2) 网络外部性 (3) 购买者不确定性 (4) 购买者转换成本 6.3.4 可持续竞争优势的维持策略 1 、拉大与竞争对手的差距 2、 防止竞争者进入或模仿 3、 不妨寻求新产品 以上三种策略能有效阻止竞争者的模仿行为。但是，要想维持可持续性竞争优势，企业必须双管齐下。一方面，要努力的创造独特的竞争优势；另一方面，还要建立有效的隔绝机制以保护竞争优势不被侵蚀。唯有如此，才能实现竞争优势的可持续发展 6.4 动态环境下的竞争战略 6.4.1 动态环境下的竞争理念 企业所处的外部环境充斥着快速、难以预料的变化，战略环境不再确定，而是日益动荡的、、多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境。在这样的环境下，出现了动态环境的竞争理念:竞争战略不是一个企业长久的、固定的定位，强调变化、速度、灵活性、创新和打乱市场的重要性。 具体表现在: 1. 维持旧有的优势对发展新的竞争优势有可能是一种障碍； 2. 每项竞争优势都是短暂的，并终将被剥夺； 3. 打破现状是一种战略行为，而不是恶意破坏。 4. 与制定并实施一次性“宏伟战略计划” 相比，小规模的、可以导致整体战略发生长期变化的战略行动也有其优势，它使竞争对手不易察觉出企业的长期发展方向，并为战略管理带来灵活性。 竞争是有必要的，但也使赢得竞争变得更加困难。 6.4.2 动态环境的驱动因素 是什么因素导致稳定的战略环境发生剧烈的变动并对竞争优势造成破坏？ 这种驱动力量是导致环境动态性的条件。这里动态性成因包括三个因素，即竞争互动、产业演变与技术破坏。 6.4.3 应对竞争互动的战略 企业发起的行动会被其竞争对手发觉，引起激烈的反应。战略家应当预测竞争对手的反应，并制定最有战略。 阶段一：新发明与新的竞争活动 阶段二：顾客反应 阶段三：竞争者反应 阶段四：评估行动与反应效果 现有企业可以通过以下战略，来对产业动态性的源泉做出回应： (1) 遏制战略 (2) 中和战略 (3) 修整战略 (4) 吸收战略 (5) 规避战略 6.4.4 应对产业演变的战略 1.产业中的竞争互动，竞争的不断变化以及先动者与次动者战略都会使产业发生根本性的变化。所以的产业都会经历演化并走向成熟，因此企业战略必须能够预测变化所带来的影响。日用品化，是指产品销售最终更多依赖于价格而非产品特色的过程，作为产品生命周期演进的通常趋势。 1.预防日用品化 应对日用品化 （1） 市场聚集 （2） 服务创新 6.4.5 应对技术变革战略 美国总统名言 约翰. 肯尼迪（1917 -1963） 1960 /11/8/当选第三十五 任美国总统，就职演说中： My fellow Americans, ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country. 同胞们，不要问你们的国家能为你们做些什么，而要问你们能为国家做些什么！ 结束语 竞争战略、竞争优势的概念？ 画图解释企业、顾客、竞争者三者的关系？ 解释顾客价值的概念。 画出顾客矩阵和生产矩阵。 阐述基本竞争战略的概念。 画图解释竞争优势与可持续竞争优 第六章 ：竞争战略 价值创造与构筑可持续竞争优势 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜；而况于无算平————《孙子兵法·始计篇》 学习目标 了解企业、顾客、竞争者三者的关系 理解顾客矩阵和生产矩阵 · 领会可察觉收益和消费者剩余的概念及与企业价值创造的关系 · 掌握并灵活运用四种基本竞争战略 · 了解竞争优势与可持续竞争优势的定义 · 明确可持续竞争优势与企业长期盈利润的关系 · 熟练掌握企业可持续竞争优势的构筑路径和维持战略 6.1竞争优势和价值创造