项目范围管理P介绍.ppt

项目范围管理 项目范围的概念 P65 产品范围 　　　是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。 项目工作范围 　　　是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。即定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。 项目范围管理的作用 为项目实施提供任务范围框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据 一个烦心的软件开发过程 小张所在的公司承担了当地一家医院的计算机系统的软件开发工作。从医院的角度，为了能够晋升为国家三甲医院，就必须对医院的现有业务实施计算机管理，并在年底前，完成由手工操作到计算机管理的过渡。 合同签订后，项目经理组织了十几个具有一定软件编程经验，并对医院的工作流程有所了解的专业技术人员开始了软件系统的调查工作。经过大约2个月的系统调查，在供需双方充分交流的基础上，进入了正式的软件编程阶段。在项目的进行过程中，医院派出了对计算机系统有一定了解的技术人员，负责与开发方联系和沟通，并将院方的想法和要求，以及医院手工操作流程及时地告诉开发人员。 项目团队经过几个月的努力，基本完成了医院管理信息系统中门诊、药房和住院处等部分的软件开发工作。但是，在这三部分软件的衔接和相关数据的使用问题上，供需双方的理解出现了差异。开发方认为，根据双方合同约定，只要上述三部分工作完成，并能使这套系统运行起来，就完成了合同规定的内容。而医院的代表则认为，系统数据应该由三个部分共享，并且要对相关数据进行分析、处理，实现辅助决策的功能。 凡此种种，使得该系统不能按时交接，双方都认为在合作上存在问题。但是问题究竟是什么呢？应该如何解决这样的问题呢？ 困惑的张先生 张先生怎么也没有想到，一组不起眼的壁柜花了他1万多元。他仍然记得那天跟 装修工讨论建壁柜的事。 当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来，并对他说：“我想在卧室里加一组 壁柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽敞和整齐。” “没问题，”装修工说，“这个很容易。” “那你们还能按时完工吗？” 张先生问道，“我们要搬到新家过春节，可别耽误了。” “没问题。”装修工显得很有把握。 “那很好，”张先生很高兴，“但是你们装修壁柜的质量怎么样？加了壁柜不会影响 天花板、地板，还有整个工程的质量吧？” 装修工同样很有自信的说：“放心吧，质量绝对不会有问题。” “很好，对了，需要花多少钱？”张先生问道。 “花不了多少钱。”装修工随口答道。 这事就这么定下来了。 等壁柜完工后，装修工交给张先生一张1万多元的账单。 不是说花不了多少钱吗？张先生百思不得其解。 项目范围管理内容 本章关键术语 项目章程（Project Charter） 产品描述（Product Description） 约束（Constraint） 假设（Assumptions） 项目范围（Project Scope） 范围变更（Scope Change） 范围定义（ Scope Definition） 范围规划（Scope Planning） 范围核实（Scope Verification） 范围说明书（Scope Statement） 工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS） 工作包（Work Package） 5.1 收集需求—是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。—需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。—收集需求旨在定义和管理客户期望。—需求是工作分解结构的基础。—许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。 收集需求：输入 1．项目章程 可从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。 2．干系人登记册 干系人登记册可用来识别那些能提供详细的项目和产品需求信息的干系人。 收集需求：工具与技术 1．访谈 访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。通常采取“一对一”的形式，但也可以有多个被访者和/或多个访问者共同参与。访谈有经验的项目参与者、干系人和主题专家，有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。 2．焦点小组会议 焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。 3．引导式研讨会 通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求