项目成本管理讲述.pptx

第六章项目成本管理;：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。;例1：成本预算表;成本负荷曲线;工 时;储备分析 应急储备 管理储备 应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的风险引起。 管理储备是为未规划的范围变更和成本变更而预留的预算。 ;应急储备的特点：??? （1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未知）；??? （2）是成本绩效基准的一部分；??? （3）项目经理可以自由使用；??? （4）作为预算分配；??? （5）是挣值计算的一部分。管理储备的特点：??? （1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）；??? （2）不属于成本绩效基准；??? （3）动用之前一般需要获得批准；??? （4）不作为预算分配；??? （5）不是挣值计算的一部分。;挣值管理（EVM）;1.挣值管理三个指标： （1）. 计划价值（PV），又叫计划工作预算成本（BSWS）。是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。 （2）.实际成本（AC），又叫已完成工作的实际成本（ACWP）。是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。 （3）. 挣值（EV），又叫已完成工作预算成本（BCWP）。是项目活动或工作分解结构组成部分已完成工作的价值。即截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。等于实际完成工作的百分比乘以项目预算。;假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目完工总预算为100万元。项目进行到第50天，按照计划工程应该完成50%，成本支出应该为50万元。可绩效考察数据表明：第50天时，成本实际支出60万元，工作只完成30%。;2.公式;2015-5-4;成本绩效指数（CPI）＝挣值（EV）/ 实际成本（AC） 成本绩效指数（CPI）比较已完成工作的实际价值与实际成本的指标。 如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同 如果CPI1，则项目超出预算 如果CPI1，则项目没有超预算。 进度绩效指数（SPI）＝挣值（EV）/ 计划价值（PV） 进度绩效指数（SPI）比较项目已完成进度与计划进度的指标。 SPI＝1，意味着项目按计划进度完成； SPI1，则项目较进度计划滞后 SPI1，项目较进度计划提前完成。 负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI1，表明存在问题。 ; 进度偏差SV 成本偏差CV;3.利用挣值进行预测;（4）完工尚需绩效指数（TCPI） 指为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测）。;术语;4.挣值方法举例分析;1 截至到 第5 天末：;2 CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57%; 包装机项目的每期累计完成比率（%） 周 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0 ;;成本绩效指数:;挣值方法举例3;(1)建立成本基准计划（即确定计划价值PV）;（2）记录和计算实际成本;（3）记录和计算挣值;（4）绩效分析