流程再造新产品发展业务流程的分析.docVIP

流程再造：新产品发展业务流程的分析1?问题的提出 ??? 在为某知名食品企业规划2008年新产品发展计划时，笔者参加了该企业新产品发展规划实施研讨总结会。出乎意料的是，原以为该知名企业已经有着完备的组织体系、严密的业务流程以及各项管理制度来保证新产品发展的顺利实施和高效运作。但在会议中却发现，参与到新产品发展的各个职能部门和业务部门在会中相互抱怨： ??? 市场部门抱怨销售系统新产品推广执行力低下；销售部门对市场部的新产品包装、产品概念和市场推广活动设计颇有微辞；采购部门对包装物料和促销品的采购计划朝令夕改叫苦不迭；财务部门对产品毛利没有达到发展要求而置疑研发部门的产品配方；研发部门对生产郊门的成本控制水平颇有怨言……一次会议开完，原本的会议议程基本没有怎么讨论，反而使好端端的新产品发展研讨会成了各个部门的诉苦会和指资其它部门的批判会。 ??? 会后，企业分管曹销的老总苦笑着说：“现在新产品的内部规划和发展推进成了一个老大难问题，虽然组织保障、业务流程都有，但工作效率还是得不到提升。每次新产品会议到最后都成了各部门诉苦和抱怨会，前几年新产品的销售贡献率基本能达到15%。这几年随着市场竞争的日益激烈，对新产品投入加大了，可新产品的开发周期却越来越长，新产品贡献率也降到10%以下。” ??? 在正式介入该企业的咨询业务工作后，我们发现该止业历来都对新产品的发展给予高度重视。作为新产品发展负贵部门的市场部，还设置了专门的新产品经理，负责新产品发展的研究和企业内部协调工作，并详细制定了有关新产品发展的业务流程。按理说有了组织人员和管理流程的保证，工作应该能够顺利地展开，但是从会议上反映出来的问题说明，该企业的新产品发展在执行过程中出了很大的问题，但问题究竟出在哪里呢？ ??? 通过对新产品发展业务流程的分析（图1）和企业内部有关人员的访谈后，我们发现尽管有组织人员和业务流程的保障，但关键部门和流程节点的设置仍然不够合理和细致，结果导致流程运行没有对新产品发展的关键要案全面控制，所以使得新产品的开发活动运行不畅，效率低下。 图1?新产品开发流程 2?新产品开发业务流程设置中存在的问题 ??? 从该企业原有的业务流程中可以看出流程的设置存在以下几个问题。 ??? 一是在新产品的概念研究和发展方向规划方面，仅仅关注了市场层面的因素，而恰恰忽略了有关技术研发部门的新产品概念研究和信息收集方面的作用。技术部门在和同行业之间的技术交流、相关供应商的市场信息提供以及对新设备、新包装物的了解和认识方面往往有粉很前沿的关注和认知。因此，技术部门经常会提出一些具有研究潜力和重点关注的具体产品发展方向，结合这些信息就能够丰富营销系统有关人员尤其是新产品经理的思路和视野。这对找到有发展潜力的市场机会是非常重要的。 ??? 二是财务部门和采购部门在原有流程中的作用没有得到体现。目前，企业对新产品的需求除了销售贡献率之外，更为看重的是新产品的毛利贡献，而一个新产品的毛利贡献能否达到企业的预期目标就成为企业高层决定新产品能否上市，以及上市后市场费用投入标准的主要衡量标准。而仅仅依靠营销系统的人员很难全面把握和计算出产品的成本和预期的毛利率。往住会出现这样的情况，一个产品在企业内部的概念验证和生产小试已经完成，结果财务核算生产成本的时候，发现制定的市场建议销售价格不支撑企业的毛利需求，结果使等待上市的新产品陷入尴尬的境地。 ??? 三是新产品委员会的规模和开会研讨的方式对提高新产品发展的工作效率帮助不大。原有的业务流程中，明确规定了由营销系统内部的市场部门和销售部门组成新产品委员会，对新产品的发展规划进行研讨，并拿出统一的结论供上级领导审批。虽然这种联席会议的方式对于在营销系统内部提高新产品工作的推进效率有帮助，但实际的运作效果却远远达不到预期目标。这是因为新产品的发展推进除了营销系统之外还需要企业研发，生产、采购、财务等职能部门参与，才能有效地解决在新产品开发过程中的诸多问题，任何一个环节出现闪失都将对整个开发进度带来影响。 3?新业务流程的特点 ??? 在发现了该企业现行的新产品开发中业务流程及管理制度中的问题后，我们帮助企业重新优化了新产品开发的业务流程（图2）。新流程与原有流程相比，大幅度地增加了流程节点，并对流程流转的顺序进行了调整，其主要的显著变化如下。 图2?单品策划工作流程 ??? 第一，对提出新产品概念的来源进行了丰富。在原有的由营销系统提出新产品开发概念的基础上，增加了研发部门提供产品开发信息的职能，这样能够充分发挥研发部门跟踪行业信息及时的长处：要求研发部门按照年度和季度向市场部新产品经理提交有关信息报告；要求企业在制定年度发展规划时，根据企业的发展战略对每年的新产品开发计划作出明确的