现场主管人员的角色介绍.pptVIP

现场主管人员的角色 现场改善 先让我们认识“现场主管”？ 人员 物料 设备 质量 成本 交期 生产过程 投 入 产 出 掌控生产现场，安排生产，并负责生产结果的人。 现场的主管人员常常不了解自己的正确职责，他们总是做一些“救火”、人事管理以及为完成生产数量目标而牺牲质量的工作。甚至有时侯，他们脑中连每日生产数量目标这一概念也没有，而仅仅是在能生产的情况下（除去因机器故障、人员缺勤、质量问题而产生的生产中断）尽可能多地生产。这种情况的发生，很大程度上是由于管理者没有向基层的主管人员有解释清楚如何管理现场，甚至对基层主管人员的角色和职责也没有进行精准的定位。 产业内部训练 基层主管人员这一角色，在日本已经存在了50多年，二战后的日本很大得益于“管理者培训－MTP”和“产业内部培训－TWI”项目。 这些培训项目由美国传至日本，意在帮助日本开发出自己的管理培训课程体系。 “MTP”主要面向中层管理者，而“TWI”则用来培训基层主管人员。 TWI在日本的发展 爱德华·戴明、约瑟夫·朱兰等美国专家对日本的工业发展作出极大的项献，二战后，日本的工业水平退后到不足1935～1937年的10%，面对逐步扩大的社会秩序混乱、动荡不安和饥饿的威胁，美军占领当局制定了一整套的TWI培训计划，用来提高日本全国的生产力和质量水平。TWI进入日本后，至少有1000万日本管理者、基层主管人员及作业员是TWI课程或其衍生课程的结业学员，直至1992年，日本仍在沿用这些课程，它在日本管理界备受推崇，被视为与国家利益有重大关系，以至于由日本劳动省进行监督TWI的推广，它的职责是在全国各地对讲师予以认证以及规定使用标准的培训教材。 TWI的三种培训课程 工作教导训练 指导主管人员训练属下作业人员的重要性，以及如何去 开展。 工作方法训练 着重于如何激发及实施改进工作方法这一思想。 工作关系培训 涉及有关主管人员与属作业人员之间的闰系，以及领导 方面的课程。 MTP在日本的发展 美军占领日本时期，美国空军创立且发展了MTP，并引入了日本。日本的通商产业省、日本经济团体联合会和日本雇主协会联合共同实施MTP近50年，因此MTP深深影响了日本的管理思想和实践。 至1994年年底，有超过300万的日本管理者从MTP课程或其衍生的课程中毕业。而且在许多日本公司，完整地修完MTP课程成为晋升中层管理者的硬性指标。 MTP教会了数代日本管理者中的很多人三件要事： 人际关系及员工参与的重要性。 持续改善工艺和产品的方法论及其价值观。 科学合理地运运用“计划-执行-观察”循环步骤，来对人员和生产进行管理。 MTP及TWI衍生出的课程。 why 原因 what 对象 where 地点 when 时间 who 人 how 方法 5 W 1 H 5W1H方法为质量小组成员解决问题和管理者参与现场改善提供了一种广泛使用的检查套路。 QCD 标准化 可视化管理 消除浪费 5S 节拍时间 某电子厂雇用了一些家庭主妇从事一些兼职工作，管理部门发现，这些兼职员工生产的不合格品率远高于全职员工，且大部分错误都发生在下午3点左右。于是管理人员问他们这段时间在想些什么，回答大致如下： 大约这个时间，我会突然想到，我的孩子正从学校返家，继而开始担心他们是不是能找到我留在冰箱内的点心。 我开始思考晚餐的事，在想自己该去附近的哪家商店买鱼。我想知道哪家商店正大甩卖。隔壁那条生产线的A太太对这些事情了解的比较多，也许下班后我该去找她。 在与这些兼职员工沟通后，管理者明白了问题所在，于是决定在下午3点设立一段休息时间，并且安排一间会议室供这些兼职员工使用，并告诉她们可以在这段时间内交谈有关点心、买菜和大甩卖之类的事情，但在休息过后，必须专心工作。这样一来，公司的不合格品率有了显著的降低。 对于主管来说，如果员工不积极，那么就应该开展各种计划来激励他们；如果属下不遵守作业标准，就必须检讨现行标准是否可行或落伍，或者员工缺乏培训以及工作环境有太多的浪费、不均、和无理。 那些只会责怪属下员工的主管是不称职的主管。 管理好属下员工是主管人员的第一要务 质量 成本 交付 表扬奖励 标准库存 料 半成品及材料的5S 观察异常 确认影响质量的事项 数量 管理 机 定期保养 换模改善 5S及工夹具改善 开机检查 记录保存 人 质量小组 多能训练 士气及出勤 消除浪费 沟通 提案建议 环 设备及工作区布置 量 建立控制查核点 核对矫正 可视化管理 建立测量方法 预期用新人 建立新的生产线 引进新产品 法 维持工作标准 安全 建立标准表格 检查方法 手册 作业指导书 更新工作方法 主管人员通过管理生产中的六大要素来实现QCD目标，以上