第四章产业组织策略性行为讲述.pptVIP

巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，导致了整个公司的破产。 失败的案例2:巨人公司 太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。 失败的案例3:太阳神公司 日本索尼公司斥资数十亿美元收购好莱坞哥伦比亚电影公司，希望籍此进军电影业，但最后却损失了数亿美元。可见，多元化的路子，并非想像的那么好走。而一些大IT企业集团多元化经营失败的根本原因，或多或少也是因为在企业的核心竞争力尚未真正形成时就匆忙实施多元化战略，或者因多元化战略的实施肢解了原有的核心竞争力。 失败的案例4:索尼公司 同样是多元化经营，为什么会有成功和失败这两种迥然不同的结果呢？这表明企业进行多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，例如多元化经营的经营领域选择、时机的把握、资本实力、组织结构、企业文化、主业状况等。本文更为关注的是企业的多元化发展时的产业的选择。企业进行多元化时要依据现有资源和能力的基础之上的选择，而不能简单的天马行空，哪个行业领域利润高就进入哪个行业。企业进行多元化经营时的第一步选择十分关键，多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。 到底企业如何进行多元化的产业领域的选择呢？企业多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位，取得多元化的成功。 国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。 1、定义：同一行业内的企业间的并购活动 2、结果： （1）提高行业的市场集中度。 （2）限制竞争。 二、横向并购 案例 联想并购IBM 横向并购成就今日国美连锁帝国 * 产业经济学 * 案例：传媒大亨默多克的扩张 传媒大王：默多克(Rupert Murdoch) 1931，出生于澳大利亚墨尔本 1953年，22岁牛津大学毕业 1980年，49岁创办新闻集团 在传媒业高速发达的今天，如果你不认识默多克，那你一定看过他的报纸；如果你没看过他的报纸，那你一定看过他的电视；如果你没看过他的电视，那你一定看过他的电影；如果你没看过他的电影，那你一定看过他的图书……默多克已经让你无处可逃。 * 产业经济学 * 案例：默多克与他的新闻集团 新闻集团 电视、电影、书籍、杂志、 网络、报纸、娱乐网站等 报纸：175种《泰晤士报》 《太阳报》《澳大利亚人报》《纽约邮报》等 杂志：5家《电视指南》《标准周刊》等 电视、电台：23家，美国FOX广播公司、英国天空广播公司、日本新闻广播公司、凤凰卫视 FOX：音乐之声,巴顿将军,泰坦尼克号,星球大战 电视：凤凰卫视，Chanel [V]，国家地理频道 电视网横跨南北美洲、大洋洲、欧洲和亚洲 * 产业经济学 * 案例：默多克是如何把企业做大的？ 最初经营报业，随后入主电视 1968:第一次的收购,英国的《世界新闻》周报 1983:英国,建立天空频道，损失2000万美元 1985:收购20世纪FOX 50%的股份，拥有FOX新闻频道、FOX体育频道、国家地理频道、速度频道 1989:天空电视台，建立数字电视平台 1993:收购星空卫视Star TV，地域扩张,让星空卫视的节目逐步覆盖了中国、印度、日本等亚洲国家和地区,买断亚洲重大体育赛事转播权 1999年:互动体育频道 * 产业经济学 * 案例：默多克是如何把企业做大的？ 2000年，美国在线与时代华纳宣布合并 2003年，从休斯电子公司买入美国最大的卫星电视公司Direct TV，全美卫星电视市场中拥有1130万用户，66亿美元，目前在默多克旗下的卫星电视网络在全球拥有近10亿用户 最困难的时候也有剥离：印刷业和部分出版业 第四节 合作与串谋 合作与串谋是指厂商旨在协调本行业各家厂商行动和限制竞争而采取的一些行为。 默契合谋 明确合谋 合作与串谋的公共政策 在美国、加拿大和欧盟，明确的限制竞争的协议都是违法的。 涉及两个或两个以上的厂商的协同作用如果阻碍了竞争就是非法的。 第五节 研发与创新 研发与创新影响价格的路径 通过成本降低影响价格 通过产品差异化影响价格 通过专利影响价格 通过标准与产品兼容