第七章绩效反馈说课.pptVIP

第七章 绩效反馈 疑惑 情境： 大多数组织的绩效管理过程进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量的时间和精力填写完成后被束之高阁。 主管人员觉得很累且没有成果 员工觉得累且充满疑惑 主要内容 一、绩效反馈 二、绩效面谈 三、绩效反馈效果评估 四、案例分析 五、情景模拟 一、绩效反馈 （一）定义及意义 定义：通过绩效沟通，将绩效评价的结果反馈给被评估对象，在肯定成绩的同时， 找出存在的不足并加以改进，从而对被评估对象的行为产生影响。 意义： 1、绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。 2、绩效反馈是提高绩效的保证。 3、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 （二）绩效反馈的形式 1、按照反馈方式分类 a、语言沟通：口头或书面的形式反馈给被考核者 b、暗示：如上级对下级的亲疏 c、奖励：货币或非货币形式，如加薪、奖金或罚款，提升、嘉奖或降级。 2、按反馈中被考核者的参与程度分类 a、指令式：员工听与学，按要求做事情；以管理者为中心 b、指导式：教与问相结合 c、授权式：以问为主，以教为辅；以员工为中心 3、按反馈的内容和形式分类 a、正式反馈 b、非正式反馈 二、绩效面谈 （三）绩效面谈的策略 3、安份型（差的工作业绩＋好的工作行为）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。 面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 4、堕落型（工作业绩差＋工作行为差）：堕落型员工会 想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自 觉承认工作没做好。 面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成 果的看法。 （四）绩效面谈的困惑 由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。 员工抵制面谈，惧怕因吐露实情而遭惩罚 主管没有科学的认识到其在绩效面谈中的角色定位。 （五）绩效面谈困惑的解决方法 汉堡法，简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。 案例：父亲改正女儿乱放东西 有一位总经理，平常说话特别火爆，四十多岁，有一个16岁的女儿在上高中，平常他跟女儿说话特别没有耐性。“你干什么呢，找打呢，你看你放学回来，袜子这一只那一只，书包也上了房梁了，床也不叠，被子也不叠，你这样有姑娘样吗？”总这样批评他女儿。于是同事给他留了作业，要把他女儿当成员工，用汉堡原理去批评她。 BEST法 B 表示行为（Behavior　description，描述行为），即描述第一步先干什么事； E 表示后果（Express　consequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么； S 表示征求意见（Solicit　input征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进； T 与“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（Talk　about　positive　outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。 Ｂ：马莉，这是你这个月第二次应收账出错 Ｅ：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 Ｓ：你觉得应该怎么改进呢？ Ｔ：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。 SMART理念 S（specific)：面谈交流要直接而具体。 M（motivate)：面谈是一种双向的沟通。 A（action)：面谈涉及的是工作绩效，事实表现，而非员工个人的性格。 R（reason)：需要指出不足之处，同时指出绩效为达成原因，帮助员工改进。 T(trust)：面谈时要建立彼此互相信任的氛围。 补充：掌握绩效面谈的十大原则 1. 建立并维护彼此之间的信任 2. 清楚说明面谈的目的和作用 3. 鼓励员工多说话 4. 注意全身心的倾听 5. 避免对立和冲突 6. 集中于未来而非过去 7. 集中在绩效，而不是性格特征 8. 找出待改进的地方，制定具体的改进措施 9. 该结束时立刻停止 10. 以积极的方式结束面谈 （六）组织有效的绩效面谈 设计面谈的过程 1）如何进行开场白 2）明确面谈目的和预期效果 3）确定面谈顺序 绩效反馈面谈中的注意事项 1） “开始”并不是无关紧要的 2）及时调整反馈的方式 3）强调员工的进步与优点 4）注意倾听员工的想法 5）坦诚与平等应该贯穿于面谈