第十章人力资源规划的评价与控制研讨.pptVIP

第十章 人力资源规划的评价与控制 提 纲 评价与控制的主要方法 评价与控制的要求 评价与控制的作用 评价与控制的过程 概 念 评价 对价值、重要性以及地位进行估计并提出专家性的判断。 控制 采取适当的措施和手段进行有效、有针对性、有明确目的的行动和决策，是对评价结果的响应。 人力资源规划评价 通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。 人力资源规划控制 针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。 一、人力资源规划的评价与控制的必要性 4、人力资源本身的能动性 第一节 评价与控制的作用 1、组织内部的非均衡性 2、人力资源规划环境的多变性 3、人力资源规划本身的不全面性 二、人力资源规划的评价与控制的作用 1、有效保障人力资源规划的滚动实施 2、有效发现人力资源规划中的缺陷 3、有效将人力资源规划和人力资源管理战略进行无缝隙衔接 4、有助于显现人力资源部门的工作成绩 5、有助于生成支持人力资源管理决策的信息 6、有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势 第一节 评价与控制的作用 一、评价与控制的特征 系统性 第二节 评价与控制的要求 循序渐进性 交互联动性 （二）控制系统 控制点：一般应包括人力资源实际数量及变化量、人力资源质量、经营战略变化、外在环境变化、组织环境等方面。 控制基准：理想预期值。 反馈比较 调整控制 第二节 评价与控制的要求 二、评价与控制的要求 第二节 评价与控制的要求 评价与控制的要求 客观性 一致性 协调性 可行性 有利性 一、评价与控制的过程 第三节 评价与控制的过程 制定人力资源规划效益标准 衡量分析实际人力资源规划效益 定量定性评价实际人力资源规划效益状况 采取修整措施和应变手段 人力资源规划目标 求职率员工流失率员工结构比率劳动市场人员供给招聘成本企业招聘美誉度员工素质劳动生产率 二、评价与控制的内容 第三节 评价与控制的过程 技术 层面 实施层面 基础层面 基础层面 形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否有具体的数据支持，对关键性的问题是否有针对性； 对组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底和客观； 组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证； 组织的管理能力和实施能力能否有保障； 组织的战略与战术目标能否测量，组织中是否人人知晓公司的战略； 基础层面 所有等级制层次上的经理们能否有效地和持续地理解和实施规划； 组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹配； 企业文化与人力资源规划是否冲突； 组织的评价、奖励和控制机制是否有效； 人力资源规划与总体战略目的和目标的关联性； 控制手段和意识能否达成统一或协调性妥协。 经理们是否按战略规划把任务授予各部门； 工作的职责、具体规定和描述是否清楚； 实际与预测雇员的流动率和缺勤率指标是否准确与客观，预测的人员需求量与实际的人员招聘量之间的差距； 所有的单位、部门、雇员、经理等的努力目标是否一致； 人力资源规划的目标是否均达到； 实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人力资源规划的成本与收益状况； 实施层面 人力资源规划的关键任务支持是否得力； 人力资源规划所需要的信息种类是否齐全，是否具有畅通的信息交流渠道； 是否需对实施人员进行培训； 人力资源规划制定与实施人员对自身工作的熟悉和重视程度； 管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、各种建议和意见的重视和利用程度； 人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的利用价值。 实施层面 人力资源规划评价技术是否能针对本企业的实际情况； 人力资源规划的控制力度和频度的合理范围； 人力资源信息系统的实用性与有效性。 技术层面 人力资源会计评价与控制法 人力资源关键指标评价与控制法 人力资源效用指数评价与控制法 人力资源指数评价与控制法 投入产出分析评价与控制法 人力资源调查问卷评价与控制法 人力资源声誉评价与控制法 第四节 评价与控制的主要方法 人力资源审计评价与控制法 人力资源规划案例研究评价与控制法 人力资源成本控制评价与控制法 人力资源竞争基准评价与控制法 人力资源目标管理评价与控制法 人力资源利润中心评价与控制法 运用人力资源规划研究进行评价与控制 利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制 第四节 评价与控制的主要方法