欧博控制模式讲述.pptVIP

欧 博 控 制 模 式 控制目的：企业效率 家俱业：生产效率 中国企业/德国企业 =1/10 饲料业：生产效率 中国企业/韩国企业 =1/23 效率低下的原因：管理失控 1.物料堆积如山—成本失控 2.订单准交率低—交期失控 3.产品返工率高—品质失控 4.人员流失率高—人心失控 控制原理1:约束出效率(方便出下流) 实例1:广州大桥的塞车案例 实例2:高速公路为何速度快 不能随意上下 不能随意掉头 不能随意快慢 不能随意停顿 不能随意使用 高速公路:减少了随意性,得到了高效率 普通公路:得到了方便，失去了速度 推论：管理就是规定 控制原则1：让人没有选择 （限制选择） 仓管员报料的案例： 选择1.认真查看，说有或没有 (辛苦) 选择2.不看，说有 (挨骂) 选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂） 控制原理2： 纵向管人，横向管事 事情是横向发生的： 采购 仓库 车间 （工厂的事：物的流动） 推论1：平行管理—平级部门间建立 管理和被管理的关系 控 制 对事的管控 推论2: 做事与管事分开(控制原则2. 做管分离) 推论3: 权力必须横向集中PMC(计划物控部): 1.采购拥有物料购买的执行权，决策权和监控权交出给物控。 2.仓库拥有物料收、发、存的执行权，决策权和监控权交出给物控。 3.车间拥有物料使用权，决策权和监控权交出给物控。 控制原理3：控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任  （控制原则3） 标准 制约：1.行政制约(上下制约)2.稽核制约(稽核部门)3.相互制约(平行部门间，以PMC、 QC为主)4.业绩制约(考核部门，以人事、财务 为主)5.标准制约(以技术部门为主) 责任: 奖罚—1.问责机制 2.申辩机制 3.案例分析 控制原理4:控制系统包含三个层级: 监控、考核、核算 监控—动作、过程（计控、品管、稽核） 考核—业绩、结果（人事） 核算—成本、投入（财务） 控制原理5： 部门协同作战 控制流程节点 控制原理6：控制系统的组建原则— 先有形式，后有内容 推论1：只有降低标准，才能统一标准 推论2：放弃价值判断，行动重于一切 推论3：鸡和蛋是同步进化的结果 控制原理7： 认同是管理的前提 控制原理8： 责任感源于身份感 第二部份 控制案例奥特龙经典案例 操作动作一：原有流程描述奥特龙原流程 功能分析（失控点分析）1.无订单评审—订单进入失控2.无物料需求计划(用《客户订单》替代《请购 单》)—物料需求失控3.没有统一采购,也无物料采购及时率统计—采购行 为失控4.五金车间、装配车间均没有《生产计划》（用 《客户订单》替代《生产制令单》—生产安排失控）5.工序、车间无交接手续—车间内部物料流动及生 产状况失控 6.领发物料随意—物料发领失控7.无订单结案—物料消耗失控8.无订单达成统计—生产任务的达成 没有控制9.没有严格的来料及过程检验—品质 管理失控10.无整体核算功能—成本核算失控 结构分析：1.没有对生产运作实施统一管理的核心部门— PMC部（计划物控部）2.品管部隶属于生产系统，起不到相互监控的 作用3.人力资源部门没有对平行作业部门实施业绩 管控4.财务部没有对平行作业部门实施成本约束5.技术部门没有制定完善的控制标准，（BOM 表、标准工时、作业指导书、工艺流程等） 操作动作二 基本思路 一、调整组织架构1 . 权力平行集中，成立核心控制部门—PMC 部2 . 将各部门职能重新划分，调整隶属关系3 . 完善控制标准，建立基本数据①成立仓库整理小组，建立库存数据系统②成立样板组，完善物料清单（BOM），建  立物料标准系统③草拟物料采购周期表，建立物料供应数据  系统4 .人事部门介入稽核与考核 二、分析生产类型，构造样板车间1.装配组合类与加工成型其生产管控方式 的区别 ①装配组合类：主要控物料 ②加工成型类：主要控进度2.将五金、装配分开运行，前3个月主要抓 装