26个典型案例.doc

1 背景综述： 凯悦公司成立于1993年，公司创始人黄鸣和夫人杨红刚刚开始创办的。当时只有一家名为悦达的饭店，通过艰苦创业，努力奋斗，在上海已经拥有17家颇具规模的饭店、茶楼而且发展前景十分看好，但是继续使用目前所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的发挥。1995年凯悦设立的组织结构是一种集权制的直线管理方式，将所有重大决策集中在黄鸣和杨红手中，但到03年已经不再有效。黄鸣和杨红越来越难管理好公司。比如想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候，员工们越来越得到日常很多要求快速反应的重要事情而搁置；黄鸣和杨红认识到了这个问题，研究决定着手重组组织架构，他们将公司分解为几个模块，这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的部分。各板块的日常工作的负责人在人事和财务方面有一定的决策权，但要定期向他们进行汇报工作，在重大决策上还需要由黄鸣和杨红决定；组织变革上的变革为企业带来了明显的效果，效益和利润增长明显上升，营业款达到8500万元。公司的年收益增长率达到25%，06年后公司规模进一步扩大，在全国8个省市都建立了营业部，网点营业额达到了3亿3千万。这时凯悦公司在管理上又出现了问题。如由于地区差异，在绩效和薪酬方面，存在许多不同，而凯悦要求实施统一的管理模式。造成管理人员与员工很多不满。且各地的业务在迅速发展，人员的增加跟不上业务发展人员不如以前那么稳定。客户的投诉越来越多，他们二人又开始新一轮变革。变革开始，要求人力资源部经理拿出一个符合公司新发展的人力资源规划方案。 问题： 1、请问凯悦公司的组织结构这些年的发展变化？ 2、假如你是人力资源部经理，请提出公司出现问题的解决方案？ 1 参考答案： 一、03年前建立的是直线制结构；该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。在03年后再次推动业务发展，按业务设立事业部，该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。该结构使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部承担支援工作，从战略上指挥。这样既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。06年，按地区设立战略经营单位。 二、解决方案： （1）在组织结构上，要集权与分权相结合。如案例中。。。 （2）建立新的培训管理制度提升员工的服务技能和质量；该公司。。。 （3）结合当地的水平和经营状况，建立新的薪酬制度，使各地薪酬体系做到公平，对外有竞争力； （4）根据各地的业务发展，改善绩效管理制度有效提高员工绩效； 2 背景描述： 从总裁办公室走出来的人力资源总监黄婷感到压力很大；黄婷所在的公司是一家食品公司。公司的主要产品有方便面、茶、饮料、饼干等膨化食品及糖果。公司原来是直线职能制。但随着业务逐渐发展到全国。2005年中，公司决定成立事业部。到目前仅一年时间，根据业务的发展程度，很快就成立了3个茶饮料、饼干事业部，糖果事业部预计于两个月后正式成立。事业部总经理人员配置上，人力资源总监提出了从内部选拔竞争上岗的建议，得到了总裁的支持。来不及详细做各事业部总经理的工作分析，凭着对公司员工的熟悉，黄婷总监首先整理了岗位要求：具有五年以上销售工作经验，职级在高级经理以上，了解生产管理，对市场有认识的人员都可以应聘。同时公司总监以上的人员也可以推荐人员直接列入候选人面试。公司由总裁、副总裁、财务总监、人力总监、市场总监组成评估小组。竞聘人员准备书面计划。面试过程为每人1小时。首先由应聘者进入20分钟的演讲，然后由评估小组进行30分钟的提问，最后评估小组讨论进行10分钟讨论会决定。招聘进行得很顺利，各事业部总经理职位最少有两人报名。而且不出所料，领导平时器重的几个人都报名并且成功当选。刚才总裁找到黄婷讨论糖果事业部怎样进行配置，根据已成立事业部总经理的配置经验，黄婷继续提出仍旧采取内部竞争的方式，在公司内部张榜招贤。但是这次，总经理并没有爽快的支持内部竞聘的想法,只是提醒他应该仔细思考一下，因为内部有人向总裁反应，有一个事业部的总经理是公司副总裁推荐的。上任后，把与副总裁关系好的人调到自己部门并有随意提拔的现象，但出任总经理半年来，因管理范围扩大，管理能力严重突显不足。下属各部门之间的配合明显较差，导致业绩不升反降，总裁希望人力资源总监制订出糖果事业部总经理招募方案，三天后提交。 策划要求： 1、人力资源总监在事业部总经理人选招聘配置方面存在什么问题？ 2、你认为人力资源总监在制订糖果事业部总经理招募方案的时候有哪些改进呢? 参考答案： 一、存在的问题有： 1、没有进行详细的职位工作分析； 2、对候选人的职位胜任力能力分析不足； 3、对招聘来源