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第三章 培训与开发 1、培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节 2、确认培训差距三个环节：（1）明确培训对象目前的知识、技能和能力水平（2）分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型（3）对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。 3、培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次 （1）战略层次：由人事部发起，重视对企业未来进行培训需求分析。考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进新技术、出现临时任务、领导人更换、产品结构调整、市场扩张、组织的分合以及财政的约束等；预测未来的人事变动；员工的工作态度和满意度 （2）组织层次分析：分析企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考察；企业目标决定着培训目标 （3）员工个人层次：对员工目前工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核记录、员工技能测试成绩、员工填写的培训需求调查问卷 4、培训需求的对象分析：新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析 （1）新员工培训需求分析：从事低层次工作的新员工，通常采用任务分析法来确定其在工作中的各种技能 （2）在职员工培训需求分析：通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求 5、培训需求的阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求的分析 6、选择合适的培训需求调查方法：工作任务紧凑的企业员工不宜采用面谈法；专业技术较强的员工一般不用观察法；对于大型培训活动可以数种方法并施，如将问卷调查法和个别会谈法结合使用 7、撰写员工培训需求分析报告的内容 （1）需求分析实施的背景 （2）开展需求分析的目的及性质（3）概述需求分析实施的方法和过程 （4）阐明分析结果（5）解释、评论（6）附录（7）报告提要 8、各种培训需求信息的收集方法：（1）面谈法（2）重点团队分析法（3）工作任务分析法（4）观察法（5）调查问卷 其中：（1）面谈法：有个别面谈和集体面谈两种 优点：培训者与培训对象进行面对面的交流，充分了解相关的信息；有利于双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持；使培训对象认识到自己的不足和问题，激发其学习动力和参加培训的热情 缺点：探讨时间长，这在一定程度上可能会影响员工的工作，占用培训者大量的时间；对面谈者技巧要求高； （2）重点团队分析法：从培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息，8—12人组成一个小组 人员选取的条件（1）一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求，一般从每个部门、每个层次中选取数个代表参加；（2）选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题 优点：花费的时间和费用比面谈法少；可以发挥头脑风暴法的作用，得到的培训需求信息更有价值；激发小组成员对企业培训的使命感和责任感 缺点：对协调员和讨论组织者要求高；由于某些原因导致大家不敢说出自己的真实想法，讨论会限于形式 重点团队分析的步骤：（1）培训对象分类（2）安排会议时间及会议讨论内容（3）培训需求结果的整理 培训对象的需求在一定程度上有共性，可以依据这种共性将其分类，要求各类培训对象的培训需求有类似性。 （3）工作任务分析法：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，经判定员工要完成工作任务的差距所在 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用 优点：结论的可信度高 缺点：需要的时间和费用较多 （4）观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合于生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用 优点：培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解 缺点：观察需很长的时间，观察效果也受到培训者对工作熟悉程度的影响，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响 （5）调查问卷 优点：发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间，同时其成本较低，可针对许多人实施，所得资料来源广泛 缺点：调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析难度较大 9、设计调查问卷时应注意的问题： （1）问题清楚明了，不会产生歧义；（2）语言简洁；（3）问卷尽量采用匿名方式； （4）多采用客观问题方式，易于填写；（5）主观问题要有足够空间填写意见。 10、实施培训需求调查应注意的问题： （1）了解受训员工的现状；（2）寻找受训员工存在的问题； （3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果； （4）调查资料收集到以后，仔细分析这些调查资料，从中找出培