3钣喷盈利提升总经理培训(终)资料.ppt

接下来我们分享一下人力资源管理内容： 人力资源的本质就是培养能彻底履行岗位职责的合格员工，日常工作包含明确岗位职责、开展业务培训、建立绩效方案、推动业务改善四大内容。 其中绩效考核是最关键的一环，它是在其它三部分内容的基础上建立起来的，如果绩效不理想也能充分暴露其它三部分的不足点 保险钣喷业务重点岗位如下： 1、保险销售人员~关系到保单量是否达成 2、外勤人员~关系到出险信息能否有效转化为入库 3、BP-SA~关系到充分利用入库机会扩大产值销售及资金安全 4、BP技师~关系到成本、效率、CS 我们逐一对这几个岗位绩效进行一些案例分享和提出高绩效设计的建议，来探索人力资源管理的要点和注意事项 其它岗位的内容暂不提及，今后视需要开展专题研究和培训 * 保险人员的绩效有三大原则：全面性、岗位匹配、让利原则 1、全面性要求不要仅仅盯住续保专员，一些关联岗位对提升保单量也非常重要，需要充分调动其积极性，SA是否利用顾客接触进行引荐促成或自主销售，保险主管能否通过有效的业务管理和二次提案提升成交率都非常重要 2、岗位匹配性是绩效方案是否成功的关键，不仅考虑岗位特性，更需根据各岗位对续保业务的贡献程度进行绩效设置，让各岗位人员能更积极高质地完成相应工作，例如保险销售人员要多关注招徕实施量和成交量等，而SA更关注客户资料完善和推荐率，保险主管则重点在目标达成率等 3、让利原则是确保保险销售高质达标的约束条件，续保让利具有一定的弹性，因此续保绩效设置要与续保利润挂钩，否则就无法体现绩效是促进员工通过最大化努力去争取最大化利润的宗旨 * 新保方案参考如左图案例 方案一：是一种简单直接的绩效方法,直接设定保费提成系数并与让利挂钩，被考核人和管理者每一单都能随时掌握到应得奖金，设立排名奖促进竞争，或设立关键险种渗透率达标奖励指引努力方向,有益于销售人员灵活让利看是博成交还是博溢价,严格控制不规范作法产生的道德风险。 方案二：计算较复杂，但计算更精准，但要到月底才知道奖金多少，因新保相对成交较容易，又存在很大的飞单风险，所以设定投保率进行限制是其亮点 适用于基础业务管理水平较好，保底工资占比较高的销售店适用，各店可基于自店情况选择和完善 续保绩效方案如右图案例，计算方法和考虑点基本与新保相同 方案一与新保不同点在于，考虑到续保成交困难，增加灵活让利空间，超出部分向保险主管请示，由管理者整合利用优惠资源，提升成交率，让利分为现金、礼品（都相应折算出价格），建议与售后商品捆绑，即降低了成本又促进了销售，考核指向整体为保单规模。 方案二与新保也有一些不同点，考核指向为保单佣金利润，设立两级让利权限，更便于操作。 以上方案各有利弊，也可参照前面方案的特别奖励部分，请大家自行斟酌选用并加以改善。 * 保险主管的绩效我们重点是提出一个思路供参考，从业务岗位特点来设计，主要体现在业绩、管理工具、现场管理、CS四个方面 可以从四个方面去设定权重综合考量，总奖金可借鉴前面方案的计算方法，乘以主管提成系数，再乘以评价结果就可以对保险主管进行全面考核 具体方案大家可结合自店已有方案按照该思路去整理 * 外勤人员是一个极其关键的岗位，有店叫外拓员、业务员、留修专员等，其核心的作用就是出现场和抢业务。 建议大家一定要设这个岗位，而且要业务比较熟悉的人来担任，但一定要通过业务管理规范和绩效指标给他戴上紧箍咒 有行业数据可参考，例如： 出险信息10分钟内联络 基础出险信息65%出险入厂（自保客户、指定区域电销、其它送修信息） 大事故出险信息80%出险入厂（深夜出险和派外勘） 7天不回厂电话再跟进 总经理定期沟通，防止道德风险 绩效可参照时效、数量、利润、CS按一定权重来设定，这里简单设计了一个参考方案，请大家了解。 基本思路为围绕产值达标，来考察工作的努力度和规范性，也可对拓展性业务进行特别奖励 具体请参照PPT * BP-SA绩效基本每个店都会去做，基本考虑方法为： 强化BP-SA在工时费、零件销售“量”和“质”的达成 奖励价值链业务渗透 关注CS和投诉妥善对应 逾期未回款自行设置扣减方法 可从工时、零部件、奖励、CS四个方面整合考察 这是渠道某店的真实案例，大家一看就能明白，基本关于业绩的内容都包含了，具体的标准值和奖金额度各店可根据自店情况调整 也可在此方案基础上进一步精细化设计 详细就不解读了，请阅读PPT * BP技师的方案，我们也提供渠道一个销售店比较完整的方案与大家分享，绩效组成部分为：BP标准工时绩效+漆辅料成本节余+维修品质考核。 考虑方法为： 实测自店的标准工时表，激励员工以“量”的考核促进“价”的提升，提升人员效率和产值贡献 灌输成本意识，建立自店成本管理标准，通过成本管控提升BP收益 开展品质管理，将品质纳入绩效考核，减少返工提高顾客满意度 * 具体测算的案