第十章 人员配备工作概述.ppt

简答题 就比较专业了。一道是你参加一条高速公路的开通典礼，如何在记者会上发的新闻通稿之外写出会上没说的内容。一道是你去一个单位采访，但没有任何该单位的证件、邀请函之类东西，你如何骗过门卫混进去。第三道是有几家香水公司都想让你说好话，就是做软新闻了，你该如何处理。第四道是A明星与B明星不和，你如何报道A骂B的话而又不能让B告你诽谤。 写作题 是以“今年冬天不太冷”为题任意想象，加叙加议。  还有五道智力测验：如何喝道啤酒杯底部的啤酒、汽车过隧道但高2厘米该怎么办、你吃苹果时吃到几条虫最恶心之类，10只点燃的蜡烛，让风吹灭了2只，后来在关窗户前又吹灭1只。问最后还有几支。 　　接下来还有一些心理测验，就无所谓对错了 （一）公文处理 被试者假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。它们分别是来自上级和下级、组织内部和组织外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要事件。所有这些信函、记录与急件都要求在2—3个小时内完成(美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文)。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理。对于不清楚的地方或想深入了解被试者，评价者还可与被试者交谈，以澄清模糊之处。然后主试人把有关行为逐一分类，再予以评分。 * * 第十一章 人员配备 第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训 第一节 人员配备的任务、程序和原则 一、人员配备的任务 1、组织层面 （1）使组织系统开动运转。 （2）为组织发展准备干部力量 （3）维持成员对组织的忠诚 2、组织成员层面 （1）公正地评价、承认和运用个人知识和能力 （2）提高人员素质 二、人员配备的工作内容和程序 1、确定人员需要量——人力资源规划 2、选配人员——招聘or选拔 难点：如何考察候选人的能力 彼得定理 3、制定和实施人员培训计划 案例：由奇迹到败绩 柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店以销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照相器材，公司的规模也逐渐扩大，截止到1966年，柯维特公司在纽约就有10家分店，费城有5家，华盛顿有4家，底特律有3家，圣路易有2家。 从1950年到1960年的10年间，公司销售额由5500万元急剧增加到7.5亿元，其增长速度之快、规模之大，创下了零售业的世界记录!但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝境，其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加，所需分店经理也越来越多，但管理部门却没有给予足够的认识，也没有采取措施去选择最适当的人选。尤其是当公司开始在西部发展后，更是缺乏足够的管理人才，使得纽约以外的其他各区的柯维特连锁店利润一直下降。在过去，商店由于规模不太大，总是能够找到需要的员工，这些招进来的员工只需经过简单的培训就能上任，有的甚至可以直接上任，公司根本不用员工短缺问题。 但现在不同了，公司规模急剧扩大，营销的品种也花样翻新，这些变化既要求销售人员在短期内熟悉不同品种的不同销售方式，明确科维特商店的营销特点，又需要比较专业的管理人才进行科学的管理。而该商店招收的员工很难做到符合公司的需要。为了满足不断扩大的生产需求，该商店采取应急办法，就匆忙从基层提拔员工充当管理人员，但新提拔的员工很少能胜任新的工作岗位。公司只能在有限的时间里招收几个管理人员，但后来又发现这些管理人员难以在短期内了解公司的情况，适应公司的环境。 公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理人员短缺问题，最后在同年9月25日，被比自身规模小得多的斯巴坦斯产业兼并，柯维特终于不堪负重，从巅峰跌进深谷，让人扼腕叹息。 如何考察候选人的能力 “教一只火鸡上树，不如直接找一只松鼠” 表面：招聘与培训 深层：人事匹配 知事、识人 每个人的素质都是有差异的 茫茫人海 搞清谁是火鸡，谁是松鼠 火鸡能干什么，松鼠能干什么 “知人”是人力资源管理最重要的工作 凭什么识别人员素质？ 骑白马的，不一定是王子，可能是唐僧 长翅膀的，不一定是天使，可能是乌鸦 外形特征？ IBM的终身教育培训体系 IBM终身教育体系是要渗透到职工的血液里去，彻底地将公司的方针灌输到人们的心里，影响和改造职工的个性和气质。 不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人，都被纳入IBM终身教育体系，作为教育培训的对象。 终身教育贯穿任职全过程 任何一名职工，他跨进IBM公司的第一件事，就是接受新职工入厂教育。新职工教育要求职工对IBM的生产、设备、销售、管理都有一个大致的