第1章MIS讲义.ppt

［案例］一个能源企业的信息化经验 背景： 某集团公司是一个大型的能源企业，主营煤炭开采及洗选、煤化工、电力、建筑、机械制造等。该企业的信息化工作开始于从20世纪90年代，到了2003年，各下属单位基本实现了部分信息化，但是分散式的信息化建设使得财务、物流、人力资源、办公自动化等系统在全集团中还没有形成统一的系统。 以财务管理为例，集团财务的许多业务内容仍离不开手工处理，无法满足和适应该公司财务集中管理的需要，不同的会计制度、不同的核算软件，结果是计算机和手工操作并存，财务报表依靠手工合并时效性差、错误多，单据凭证大量重复录入，增加了工作负荷。集团资金管理也无法进行远程支出审批，不能实施网上资金统一调配和内部市场化管理，造成资源浪费。 2003年集团公司的领导认识到信息化对加强对基层管理控制的重要性。 他们首先通过内部机构调整，理顺管理系统，改革业务流程，然后开始大刀阔斧的整体信息化建设，采用了统一的信息系统平台，为统一规范信息系统铺平道路。 在实施了的管理业务的改革和相应的信息平台建设以后，信息资源共享明显加强，信息反馈利用也迅速及时了。 以财务方面为例，改变了过去部分财务软件只能应用于基础核算阶段的情况，现在，不仅可以进行“一套账”集中管理，而且能够给集团管理层提供决策分析指标，使领导能够全面、动态、及时、准确地掌握公司的经营状况，改变了过去由于各基层单位核算轧账日期不统一，而造成的各种报表及分析数据口径不一致的情况。 经过改革后，由于应收应付款管理及内部往来管理完全可以由计算机自动核对、抵消、账龄分析，因而有关应收款债权到期管理和超期预警等完全可以自动实现，应收账款回收指标也能按时完成了。 二、MIS促进管理者的管理科学化 实施管理信息系统的过程就是管理者追求管理科学化的过程，就是管理者养成科学管理习惯的过程。 三、MIS使管理者的决策习惯更加合理 管理信息系统能够辅助管理者按照科学的决策路径和合理的决策方法完成决策。 科学的决策路径：调查研究→收集资料→分析资料→提出方案→进行方案比较，选出较好方案→验证和执行。推行管理信息系统或者借助管理信息系统进行决策都要沿着这条途径。现代管理者遇到了重要的管理问题时，总是先收集信息，然后依靠管理信息系统和有关专家进行分析，最后才是研究结论。 第三节　管理信息系统对组织的影响 一、U型组织 U型组织即直线职能制组织结构(unitary structure)  1.纯直线制的组织 在纯直线制的组织中一切由一个领导说了算。这种组织形式只适用于任务明确，而又要求领导集中、控制严格的情况。如在一个软件开发企业中，一个开发小组由一个开发小组长和几个开发成员组成，这个开发小组就是一个纯直线制的组织。 　　2.直线职能制组织 　　增加一些职能部门来辅助领导实现各项业务的管理。 　　 二、M型组织 M型组织(multidimensional structure )又叫作矩阵式组织或多维组织。围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 　　M型组织的优点是：①有利于协作生产； ②针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势③各部门人员的不定期的组合有利于信息交流 　　M型组织的缺点是：①双重管理②临时观念③项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用 三、H型组织 H型组织(holding company structure)即控股型组织。控股子公司实际上只是个利润中心。公司总部对控股子公司的主要目标就是投资获利。控股子公司本身又有董事会，一切事务包括产品或服务方向、市场、财务等均由自己决定。下属子公司又可分为全资子公司、控股子公司和参股子公司。 四、V型组织 V型组织即虚拟组织(virtual organization)， 又称为动态联盟。信息技术的发展和MIS的广泛使用，使企业与企业之间的信息沟通和业务对接更加便捷，为虚拟组织的运行提供了技术上的保障。 　　虚拟组织是由多个企业组成的临时性组织，迅速向市场提供产品和服务而在一定时间内结成的动态联盟。 虚拟组织是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的企业中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的联盟内整体竞争优势和动态灵活的机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。 　　　　虚拟组织的出现，使企业间的关系发生了很大的变化，许多企业结成了战略伙伴关系，甚至相互竞争的企业也在某