7、弱体营业部提升综述.pptVIP

【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】 【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】 弱体营业部提升 目 录 现状分析 弱体改造要点及措施 现状分析 一、人力严重不足。 9月系统数据显示，计划成立189个营业区，实际成立135个营业区，差距54个。系统共有营业部637个，客户经理5706人，按照合格营业部标准计算，营业部人力严重不足。 二、人员活动率低。 9月活动人力3851人，人员活动率65%，其中期缴活动人力2749人，期缴人员活动率仅为47%。 现状分析 三、绩优人力占比低。 9月达标以上人力1720人，占活动人力比例45%，其中达标人力1113人，占活动人力比例29%；合格人力491人，占活动人力比例13%；绩优人力116人，占活动人力比例仅3%. 四、渠道拓展慢、网点资源不足。 目前多数分公司未达到总对总合作协议中要求的网点覆盖率。（农行70%、中行50%） 弱体改造要点及措施 弱体 —— 合格 —— 标准 客户经理10人 期缴30万 趸交300万 人员活动率80% 客户经理15人 期缴100万 趸交500万 人员活动率90% 网点少 活动率低 人力缺口 提升产能 弱体改造要点及措施 网点少 活动率低 人力缺口 盘活存量 寻找增量 借力使力、自上而下 自下而上 资源引进 树立标杆 加大维护 资源调配 盘活存量 — 网点 暂时放弃 差 差 加强公关、深化网点经营，寻找并培养核心人员，配套方案、再次启动 好 差 更换优秀理财经理，举行理财沙龙，强化网点培训，提升柜员意愿与技能 差 好 巩固关系，提防同业，打造标杆网点 好 好 对策措施 资源 产能 合作 关系 寻找增量 — 网点 1、借力使力、自上而下：利用总、分公司各项协议、政策和方案，借助中支力量，争取网点资源。 2、自下而上：部经理深化渠道经营，要求每周至少到支行1次，汇报近况、了解银行和同业动态。每月至少对1个网点开展维护活动，如培训、启动、理财沙龙、聚会、知识竞赛、辩论赛…… 3、资源引进：通过引进资源性人才（如银行各级领导、内退人员、政府机关、事业单位的人及其亲属）、坚持同业引进、网点转介绍和网点产能的提升，争取新增网点或换取优质网点。 弱体改造要点及措施 网点少 活动率低 人力缺口 目标管理 活动量管理 出勤率 开口量 月目标 周经营 日追踪 四 会 三 班 严抓基础管理，通过目标管理和活动量管理，提高“四率”。 目标管理：确定网点目标、人力目标、业绩目标。 活动量管理：通过“四会三班”严格考勤，提高人员活动率、网点活动率。 一、中支层面（分管总、银代部经理、总监） 1、将部经理工作进行分解量化，通过早干会和碰头会进行追踪管理，帮助其养成良好工作习惯。召开部经理夕会前的碰头会，要求部经理汇报当日业绩、开单及挂零人员、网点开单情况、同业及银行动态，追踪新人、增员、人员活动和网点活动的情况。召开早干会，了解各营业部当日工作目标及工作安排，并提出指导意见。 2、每周举办一次营业部经理现场会，不定期举办营业 部经理交流活动，推广典范经验。 3、加强部经理考核管理，实行周考核。 4、定期组织绩优培训和交流活动。 5、透过日目标管理和活动量管理，分周、分月逐步改 善KPI指标。 二、部经理层面 1、 每周至少组织5次早会和夕会，围绕期缴销售展开话术演练。 2、配合组织召开大夕会，组织召开二次夕会，与绩差谈心、了解意愿、沟通情感。 3、训练辅导，培养绩优。 4、狠抓活动量，发现问题、解决问题。 5、加强网点主任维护，培养2—3个铁杆网点。 6、部经理每天平均到4个以上网点了解情况，进行现场辅导和沟通。 三、督训层面 1、组织召开大夕会和零蛋班。 2、发现并培养兼职讲师。 3、组织新人培训。 4、配合部经理抓活动量管理。 5、和员工多沟通交流，发现问题及时解决或汇报。 四、客户经理层面 1、每天至少收集5个准客户名单和3条网点资讯。 2、积极参加公司组织的早会、夕会和各种培训会议，认真学习期缴销售话术并演练。 3、高度关注同业及网点动态，并及时上报。 4、持续做好网点及重点人员的经营维护。