工程项目风险管理-分析报告.pptVIP

边界风险主要是环境风险，是在工程建设中对工程项目有影响的内部和外部的全部的因素的综合，它构成了工程的边界条件。环境是工程建设中边界风险存在的根源。在项目实施过程中，由于环境的不断的变化，形成了对项目的外部干扰，这些干扰将会造成项目不能按计划实施，偏离目标，造成目标修改，乃至整个工程项目的失败。 主办部门是否组织项目信息背景调查并进行招标文件评审，承接项目是否按授权进行审批，评审结果是否得到执行或落实；各个参与评审的部门和责任人是否对相应的合同风险和条款进行充分适当的关注，是否提出相应修改意见。 投标预算中是否有错算、少算、漏算等事项；是否进行投标阶段成本测算，成本测算是否量价分离，是否科学、合理，预测盈利情况如何 是否进行投标让利幅度评审，投标报价是否低于成本价或投标报价盈利空间是否低于5% 是否签订工程施工合同；合约条款的真实性、合法性（包括合约定价原则、付款方式、工程质量、安全、工期条款等)；合同签署是否按授权规定执行，合同印章是否符合公司规定 签订合同前是否进行合同评审；是否对合同风险条款进行风险程度分析，是否提出防范风险措施；合同评审记录及最终合同，各部门的评审职责是否充分履行，重大风险条款是否得到充分关注，以及相应防范措施的适当性 分公司合约主管部门是否对项目经理部主要人员进行合同交底；是否将工程洽谈过程中业主资信与履约能力等相关事项说明清楚，是否将合约中风险交待清楚，是否将合约中的伏笔说明清晰，是否将局或公司评审意见交待清楚；项目经理或项目商务经理是否对项目全体人员进行合同交底；是否进行合同条款利弊分析，是否提出合同风险条款规避措施，并具体落实到责任人 项目是否进行合同履约分析；是否对己方违约进行记录，是否及时提出纠正措施并及时改正；是否对业主违约进行记录，并及时办理工程技术、工期及经济洽商或现场签证 项目风险应对措施应在风险评估的基础上根据风险性质的不同有区别的采取 风险评估 项目风险超过 了可接受水平 项目风险在 接受水平内 停止项目 取消项目 拯救项目 项目风险应对方法 回避风险 转移风险 接受风险 减轻风险 潜在风险阶段的管理方法 — 一般使用风险规避的方法，即通过预先采取措施对风险的进程和后果进行 控制和管理 风险发生阶段的管理方法 — 在这一阶段通常使用各种风险化解的方法，即风险转化、转移、分担等对 风险及其后果进行控制和管理 风险造成后果阶段的管理方法 — 在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和 发展所造成的损失 不 同 阶 段 的 不 同 方 法 不 同 性 质 的 不 同 方 法 风险管理的综合性措施主要有经济性措施、技术性措施和组织管理性措施等三类 风险管理的综合性措施 经济性措施 合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计） 保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判） 管理成本核算 技术性措施 预测技术措施（模型选择、误差分析、 技术可靠性分析 组织管理性措施 主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先 进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、 人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法，建立风险预警机制 技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有： 可靠性评估） 决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则、决策可靠性预评估和效果后评估） 只有做好风险控制工作，才可以说风险管理者成功地管理了风险。项目风险控制的措施和方法主要有8种 风险回避 风险降低 风险抵消 风险分离 风险分散 风险转移 风险自留 应急计划 风险控制 损失 概率（可能性） 风险增大 高度风险区 中度风险区 低度风险区 风险回避是指当项目风险发生的可能性太大，或一旦风险事件发生造成的损失太大时，主动放弃该项目或改变项目目标 项目管理者回避了风险，避免了承担风险造成的损失 也使项目管理者失去了可能从风险中获取赢利的机会 经常采取这种消极方法，就会失去生存、竞争能力，就会被淘汰 某风险所致的损失频率和损失幅度都相当高 应用其他风险管理方法的成本超过了其产生的效益 考虑采取此种方法的情况 采用这种控制方法的时机 项目决策阶段 采用这种控制方法的利弊 如果项目管理者既想生存发展又想回避风险，不宜采用此项控制方法。 投标报价前，应认真分析业主所在国的政治、经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉 编标报价阶段，要熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素 若发现项目所面临的风险超出自己所能承受的限度，应及时终止项目以规避风险。 承包商的 风险回避策略 不是所有的风险都能采