哈商大人力资源管理第六章分析报告.ppt

第六章 绩效管理 你知道吗？ 由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明管理人员最不愿意做的工作: 第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩. 为什么员工表现不尽人意？ 课程目的 全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。 通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节—目标设定、绩效评估等。 课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施中的部分管理技巧。 目录 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效考核方法 第四节 绩效考核指标的制定 第一节 绩效管理概述 一、什么是绩效？ 一、绩效 绩效是多因的吗？ 绩效是多维的吗？ 绩效是动态的吗？ 二、绩效考核与绩效管理 绩效考核： 　　　　是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。 中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评 二、绩效考核与绩效管理 绩效管理： 　　　制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工工作活动与工作产出与组织保持一致，进行保证组织目标完成的管理手段与过程。 绩效考核与绩效管理的比较 结 论 1、绩效考核只是绩效管理过程中一个环节,只出现在特定的时点.绩效管理的工作重点除了绩效考核以外,还包括绩效目标的设定和分解,绩效跟踪,沟通反馈,指导辅助,绩效改善计划的制订等一系列环节. 2.　绩效管理主要面向未来,侧重于信息的沟通,帮助指导和由此带来的绩效提高.其中,沟通贯穿于整个过程，而绩效考核主要面向过去，只侧重于对以往业绩的考核和判断． ３、成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑 ４、 有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功指导与控制。 案例分析—罗云与老马 某航空食品公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云在该公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。 　　罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。 　　老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 　　不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。 　　老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 　　老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。 　　但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。 　　年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。 　　罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。 　　罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 　　罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。 问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？ 第二节 绩效管理过程 阶段