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项目工作计划 项目工作计划 企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 什么是业务流程？ 什么是业务流程重组？（续） 重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。 流程重组的产生背景 业务流程的设计直接影响企业竞争力 成功重组原则 项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。 成功重组的因素 明确的目标和愿景 客户至上 以愿景为中心 沟通和参与 坦诚、公开 采用流程的观念 解决复杂问题的工具 绩效考核 管理层和利益相关者的责任心 整合主要业务的整体步骤 主要目标 流程图绘制 流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制（续） 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 为什么要进行流程图绘制？ 为了改进一个流程，必须首先了解现有流程 流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾 分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通 我们能从我们的流程图中识别改进的良机 流程图绘制标识 流程图绘制标识（续） 流程图绘制标识（续） 流程图绘制标识（续） 流程图绘制标识（续） 流程图绘制标识（续） 流程图绘制（续） 主要特征： 起始点、终止点应该清楚和一致 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 流程图绘制（续） 询问一个流程活动的问题包括： 流程图绘制（续） 重复 不必要的书面文件 周转循环 延期（包括流程内和流程外） 无效的劳动力活动/任务 多余的控制措施 流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线 交付要求－流程图 流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线 交付要求－流程图操作手册 每一章节的首页使用该表头 表头内容表示的含义如下： 交付要求－流程图操作手册（续） 除首页外其他页使用该表头 表头相关内容与首页保持一致 字体为宋体、大小为12号、格式为加粗 交付要求－流程图操作手册（续） 手册章节首页样本 交付要求－流程图操作手册（续） 手册章节基本内容 范围 控制目标 流程假设 流程说明 职责分工 交付要求－流程图操作手册（续） 手册章节基本内容（续） 交付要求－部门职责 部门职责要素 部门目标 工作内容（所有） 涉及部门 业务流程的最佳实践 1.制定愿景和战略 战略规划管理 从：理论化的战略规划管理 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重：战略规划管理的可操作性 2.了解市场和客户 市场管理 从：单纯的销售支持 发展至：具备全面的市场营销功能 注重：市场统一规划和导向 3.设计产品和服务 新产品开发管理 从：封闭的新产品开发管理 发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联合 团队，加快新产品开发和研究 注重：客户需求 4.市场营销 营销管理 从：销售员单兵作战模式 发展至：销售团队模式 注重： 前方销售和后端支持部门 的整体配合 5.生产管理 制造管理 从：资源分散、缺乏生产计划体系和数据统计分析 发展至：前后向一体化集成的制造管理 注重：满足客户需求 发挥制造在供应链中的枢纽作用 6.为生产配送产品及提供服务 采购管理 从：简单的物料需求响应和订单处理 发展至：参与产品开发和市场决策 注重：前端研发阶段的参与和供应商管 理来进行事前成本和质量的控制 7.向客户开票收款及提供服务 客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主 发展至：以盈利为目标，开拓服务市场 注重：服务效益的最大化 8.人力资源管理 人力资源管理 从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能 注重：人力资源开发对公司战略规划的推进 9. 财务管理 财务、预算管理 从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险 10.固定资产管理 固定资产管理 从：单纯的资产安全性管理 发展至：全寿命管理 注重：固定资产投资决策的科学性 11.技术质量管理 技术质量管理 从：单纯的质量检验管理 发展至：以预防为主的全面质量管理 注重：质量成本和预防性的质量保证