每個人都在談論供應鏈管理的重要性，但是事實上有多少公司去提高他們.docVIP

～物流期刊內容大綱～ 【緒論】 在2003年對SCMR的讀者，以電子郵件方式進行供應鏈發展的調查，共有142位讀者回應，身份有企業界、個人、小組、部門或子公司等等。接下來的內容將此供應鏈發展的調查結果，以七個圖來做介紹及說明。 【The Five Levels of Evolution】供應鏈發展的五種層面 第一層、Enterprise Integration企業整合 只注重公司內部的改進，屬月暈效應時期。 第二層、Corporate Excellence共同的優點 引進供應鏈管理發展企業內部基礎，開始考慮以第三方的提供者來進行交易。開始打破內在的牆，月暈效應崩潰。 第三層、Partner Collaboration合作的夥伴 企業開始注重合作廠商，利用供應鏈的技術減少時間循環週期、增加效益。 第四層、Value Chain Collaboration價值鏈協同商務 企業與其客戶及供應商夥伴間價值鏈體系的協同關係整合企業內部資源以及價值鏈上下游協同夥伴的資訊。企業必須透過資訊及流程向價值鏈的兩端整合，利用這個建置於價值鏈的協同作業機制，來獲得市場需求變化同步的應變能力。企業運用供應鏈發展 購買，獲得，和發源。 物流，運輸，和倉儲。 預測，計劃，和排程。 存貨和材料管理。 進行交易，銷售，和客戶服務。 供應商/顧客合作 (SRM/CRM)。 供應鏈軟件和技術。 【技術和建議】 調查結果在技術層面的使用率，大部份以「ERP」、「存貨規劃最佳化」和「web基本應用」為主；「先進的計劃和安排」、「電子採購系統」、「倉庫管理系統」、「企業對企業的交易」等為其次。與以傳統供應鏈管理比較起來，目前所提供的供應鏈管理技術的確節省了不少的成本。 過去供應鏈管理的技術 企業資源規劃（ERP）65% 存貨規劃最佳化53% web基本應用52% 先進的計劃和安排48% 電子採購系統47% 倉庫管理系統42% 企業對企業的交易41% 運輸管理系統30% 顧客關係管理26% CPER 24% 事件管理21% 供應商關系管理21% 協同產品設計13% 企業申請完成13% 圖四說明調查結果的供應鏈過程的最初需求。首先以70%的「戰略性直接材料的來源」為第一優先；其次是「顧主/供應商協同規劃」59%、「銷售和操作計劃」57%；最後是「戰略性間接材料的來源」52%、「戰略性存貨計劃」51%。 供應鏈過程最初需求 戰略性直接材料的來源 顧主/供應商協同規劃 銷售和操作計劃 戰略性間接材料的來源 戰略性存貨計劃 大部份回答者認為一個企業若要成功導入供應鏈管理，其關鍵因素分為十個等級裡，調查結果以「組織的高層所給予的承諾結果」為第一考量因素，意思是遵守彼此的承諾；其二為「覆行方法的結果一致」；其三為降低存貨量，原本被認為較重要的技術，在專業人士的眼中並非為最主要因素，排名為第五等級。 根據之前提及的四間汽車公司，有三間公司的執行總裁認為供應鏈管理為競爭優勢的來源。 【Impact of the Initiatives】 供應鏈功能的所含成本 物流、運輸、倉儲81% 購買、獲得、發源77% 存貨、材料管理76% 預測、計劃、排程61% 供應鏈軟體、技術50% 供應商/顧客的合作28% 交易、銷售、顧客服務26% 由圖4說明，供應鏈最初的影響在於降低成本及增加收入。降低1-5%的成本占36%；6-10%占30%；11-20%占11%。 由圖六說明，在調查過程中，提及「供應鏈成就對總收入的影響是什麼？」，在四間汽車公司中，其中有人表示對於收入的影響，已增加1-5%；但仍然有51%的人對於供應鏈對總收入的影響的回答是不知道及沒有把握。 以成本及收入的問題來看，結論是一致缺乏顧客關係管理(CRM)，因為大部份公司與供應商關係管理(SRM)較為重，因此在成本上可以掌握；但他們疏忽了，其實在CRM上也可以提高收入。 供應鏈最初的影響 降低成本 增加收入 【Strategy Matters】 需要改善的區域 供應鏈(S.C.)投資開發企業狀況45% 執行計劃的能力38% 交際33% 理解新的技術32% 理解在商務的技術之間的關係31% 規劃的能力29% 企劃管理29% 組織19% 顧客服務16% 【Hypotheses and Conclusions】…終於完成了，說實在的，從來拿英文沒輒的我，竟然將這一篇期刊給讀完，不過功力就真得差很多，在翻譯的過程中，雖然是使用了翻譯軟體，但似乎並不是很順利，也發現原來自己的英文真得很差，真是慚愧啊！常言：書到用時方恨少…果然沒錯！ 在做這一份報告時，剛開始真得是沒有心思去做，因為在不了解整篇的情況下，又加上是原文，真的不知道從何下手，但又隨著交期的到來，使得更緊張及壓力不斷得衝擊上來，幾乎快喘不過氣