基础财务知识培训草稿综述.pptx

与非财务人员交流财务知识;如何理解这几个观点？;上述观点都是错的！！！;对财务的错误认识;交流大纲;以贵州茅台为例做一个简单的财务分析;短期偿债能力分析 流动比率;短期偿债能力分析 速动比率;长期偿债能力分析 资产负债率(%);营运能力分析 存货周转率;营运能力分析 总资产周转率;盈利能力分析 净资产收益率（%）;06年杜邦分析;筹资分析;各年末未分配利润;投资情况;各年投资额; 资金运作; 投资回报;主要投资项目及其预计收益;竞争对手情况;小结;公告日期;每股收益;现金股利支付率;市盈率;股价走势;主要原因分析;倒下的贵族：前仆后继;中信泰富巨亏147亿; ;郑百文自救 1999年负债22亿元，总资产11亿元，2003年，最大债权人信达资产管理公司向法院提出破产申请，面对破产和退市的双重压力。自救过程： 一、主要参与者 1、主要债权人——信达资产管理公司 2、战略投资者——山东三联集团 3、郑百文权力机构——股东大会 4、郑百文原大股东——郑州百文集团 5、独立方——专业咨询顾问公司 二、主要自救措施 1、信达公司16亿元债权的处理：（1）减免郑百文债务1.5亿元（2）剩下的14.5亿元以3亿元价格卖给山东三联集团 2、资产置换：（1）山东三联以“三联商社”置换郑百文对于百文集团的应收账款（2）百文集团 收购原郑百文的所有资产 3、股权割让：（1）郑百文所有股东以零价格折半过户给三联集团（2）三联集团减免郑百文14.5亿元债务 三、利弊：1、信达资产管理公司在“不幸”中取得了“大幸”，本来其21亿的债权几乎全部泡汤，可以收回6亿元债权。2、其他股东也利大于弊，他们拥有的股权只是减少了一半。 3、战略投资方山东三联集团更是力有所值：借壳上市；提高知名度；上市后，利于规范管理水平。4、原郑百文员工得到妥善安置。 ;郑百文的内控问题;控制：政策+程序。政策规定做什么，程序规定怎么做。 朝令夕改。98年股东大会决定向全体股东配售新股，资金用于组建异地商品销售中心、兼并郑州化工公司等五方面。不久又开董事会，更改配股资金投向：（1）组建异地商品销售中心；（2）兼并郑州化工公司；（3）补充流动资金。1.26亿元配股资金到手后，组建异地商品销售中心，支出2.7亿元，无法补充流动资金。 在郑百文跌入困境后，数亿元货款因分、子公司经营管理不善而不能正常回流总公司，公司对货币资金管理的非常混乱。 信息失真：郑百文为上市，组建作假班子，用虚增资产、虚减负债、增加待摊费用等手段，骗取上市资格。98年公司严重亏损时，管理层仍讨论98年财务报告是反映亏损，还是继续盈利？ 会计制度不规范：99年底，应收款、其他应收款、预付款共计9.77亿。因缺乏内控机制，往来款项缺少应有凭证，无法账证相符。会计更迭频繁，账簿混乱，处理随意，财务与业务脱节。存货生产日期、进货时间及存货可变现净值等资料无法提供。 ;决策层对财务工作缺乏必要的认识和重视。96年起，公司规模扩张过快，决策层对分、子公司缺乏管控思路，轻视财务的作用，下属分支机构管理人员素质低，内部往来长期不核对和清算，影响了总部对企业整体资金运营的掌握程度，最终必将影响到其宏观经营决策。 内部控制是完整的系统，它是一个“动态过程”。不论是制度的制定、执行，还是最终的评判，均需要恰当且必不可少的监督，以使内部控制系统更加完善，更加有效。 郑百文公司领导可以随意拆借、挪用巨额资金；不对市场进行科学分析，盲目投资，造成资金大量沉淀；数以亿计的货款被分支机构经营者或藏入私囊，或成为无法回收的呆、坏账等，这无不反映出公司内部监督机制的缺乏。;正面案例—施贵宝;预算：每年在制定预算时，对可能出现的预算增减，部门经理必须站在讲台上，面对审查人员的提问，说出预算升、降的根据，其中包括：要预计到下—个年度国家宏观经济的走向；市场销售新产品的力度；广告费投入的数量等等，所有这些内容都要有充足的依据。总经理、财务总监和市场总监还要到总部汇报预算制定和执行的情况，这一切既是监控预算执行情况的需要，也是公司在实际工作中测评考核管理人员业务能力的需要。 授权：从总经理到部门主管，权力都是有限的，被约束的。通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权原则，对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。;在工程部，负责招投标的是物资采购部。工程部没有决定承包工程的权力，他只负责提供三家以上的承包方，及与此相关的资质证书，决定工程招标时，按照同价情况下看质量，同质量情况下取最低价的原则进行比较，此外，财务部还具有监督和否决权力，即你认为这个工程的报价最低，财务部认为在相同质量下还有比这一价格更低的，就可否决你的方案。 质量