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企业战略管理 周 杰 jiezhou929@163.com 第9章 企业战略执行 微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。 ——比尔·盖茨 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。 ——IBM前CEO郭士纳 根据《财富》杂志对全球CEO的一项调查，在所有经过精心制定的战略中，只有不到10％得以有效执行。 一、企业战略执行的内涵 战略管理的阶段 战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。 战略执行：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻实施。 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。 战略执行 指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。 执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。 二、如何有效执行企业战略 只有当企业的各种因素互相适应和互相匹配时，战略执行才更有可能取得成功。 汤姆·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）在《追求卓越》一书中提出了麦肯锡7S模型，总结了企业战略匹配的7个要素。 1.战略（Strategy）——是旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动。 2.结构（Structure）——是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式，它表明报告的传递者及接受者、任务的分工及整合。 3.体制（System）——指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效质量系统等。 4.风格（Style）——风格不是管理人员所说的重要性的东西，而是其行为活动的方式。 5.人员（Staff）——企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况。 6.共享的价值（Shared Values）——共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。 7.技能（Skills）——指企业作为一个整体所具备的能力。有了这种能力，企业就可将事情做好。这种能力通常也是企业名声所在。 参考：公司战略执行面临的十大问题（对美国93家财富500强企业的调查结果） 执行要比原计划需要更多的时间； 出现没有预料到的大问题； 没有有效地协调各种活动； 出现了使公司的重心偏离执行的危机； 所涉及的雇员的能力不足； 对低层雇员缺乏足够的培训和指导； 出现不可控制的外部环境因素； 部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 信息系统对行动监测不力。 三、企业战略执行的模式 指挥型 变革型 合作型 文化型 增长型 指挥型 企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何制定一个最佳战略的问题。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行，而自己并不介入。 局限性：不利于调动企业职工的积极性。职工会认为自己在战略执行上没有发言权，处于一种被动执行的状态。 变革型 与指挥型模式相反，这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，会进行一系列企业变革。 局限性：企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难。 合作型 在战略制定与执行中，高层管理人员只是一个协调员，各级管理人员可以充分发表自己的意见。 局限性： 1、战略执行方案可能过于四平八稳，缺乏创造性；2、某些部门善于表达意见，会导致战略执行方案带有一定的倾向性；3、战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过企业面对的战略机会；4、有的人认为这种模式仍由高层管理者保持着集中式的控制，不会听到企业里所有的意见。 文化型 扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在战略执行上放手让每个人做出自己的决策。 局限性：要求企业里的职工有较高的素质。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。 增长型 为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者鼓励中下层管理者制定与执行自己的战略。 优点：给中层管理者一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划执行战略，适合于变化较大的行业中的大型企业。 战略执行模式的变迁 在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。 60