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问题分析 沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ 从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？ 回答问题思路图： 组员名单： 组长： 张雷 组员：武帅 张凯 姜维汉 樊志慧 赵伟 Logo Logo 沃尔沃的工作再设计 案例分析 组长：张雷 Logo 案例简介 目录 1 案例分析 2 思路分析 应用知识点 问题分析 3 Logo 案例简介 沃尔沃（Volvo）汽车公司是瑞典汽车制造业佼佼者。该公司的管理之前也是一直沿用重技术、重效率、重监控的传统方法。但是传统方法却出现了问题。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，因此该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计的问题后，对公司的工作再设计进行不断的尝试，从开始的新尝试到卡尔玛厂的初步试验再到托斯兰达总厂的改革，沃尔沃公司找到了解决公司矛盾的方法，提高了工作满意度，降低了离职率。最终，沃尔沃公司能够保持一直赚钱，其利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一 Logo 案例分析  ——思路图 企业 存在问题 Diagram 2 Diagram 2 试验及分析 目标 人机矛盾 解决问题 促进发展 失败方法 卡尔玛新厂试验 托斯达汽车厂试验 Logo 存在问题 问题 1 问题 2 传统汽车制造工作设计中人是机器的附庸。生产系统的着眼点是零部件，而不是人。员工分别站在各自的装配点上，被动进行工作。 传统汽车制造工作设计形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），员工直接缺少交流的过程，工作环境缺乏人性化，没有考虑员工的精神需求 Logo 失败方法及分析 目的 向工人表明，公司是尊重人的。 方法 1、用自动机器来取代较繁重艰苦的工作 2、对不能自动化的岗位进行工作丰富化 3、投入资金，将厂房环境装饰得整洁美观。 结果 这些办法治标未治本，并没有解决公司工作设计中人与机器的矛盾。 Logo 卡尔玛试验 目的 希望体现以人为本而不是以物为主的精神 方法 　 1、以人为中心来布置工作：取消了传统的装配传送带。 2、管理要从激励着眼，而不是从限制入手。 3、加强团队协作：工人都自愿组成15至25人的作业组 ，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。 4、加强工作自主性：作业组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 5、提高工作满意度：改善工作环境，对工作内容进行丰富化，减少员工疲劳程度。 结果 卡尔玛以群体协作为改革核心，工人乙作业组为单元活动。这种改革风险较大，一旦失败，经济代价高昂。这种尝试为该厂全体职工喜爱和接受。 Logo 托斯兰达汽车厂试验 背景 相对于前面两种试验来说，托斯兰达汽车厂的规模更大，若按照卡尔玛的试验来进行改革，风险更大，改造略一不慎将会影响生产，损失巨大。 方法 1、放权，使四大车间成为自主的实体。 2、改善工作环境，加强工厂基建。 3、提高技能多样性，使工作丰富化，实施工作轮换，减少工作疲劳，从而培育出一种群体意识，降低缺勤率和离职率，提高工作质量。 4、建立友谊型团队，降低变革阻力。 结果 沃尔沃虽然投资比常规常高，但是得大于失，沃尔沃的生产率提高，且工作满意度提高，相关的离职率、产品质量等也随之产生良性变化 Logo 应用知识点 如何进行工作再设计 工作轮换、工作丰富化、弹性时间制、工作分享 员工参与方案 员工参与会使员工更有积极性，更认同本组织，从而使生产率更高，工作满意度更高。 群体及团队 工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好地完成自己的职责; 工作团队则是要通过成员的共同努力来产生积极的协同作用 团队的类型：问题解决团队、自我管理型团队、跨职能团队、虚拟团队 第一步 第二步 第三步 第四步 对沃尔沃公司的工 作再设计分析（包 括对目的，方法 、及结果的分析） 回 答 角 度 第一题：是什么 第二题：怎么做 对已分析出的知 识点按回答角度 分类 总结、整 理答案 Logo Logo