职业经理人使用管理培训_MTP中层干部核管理技能培训课件初版.ppt

课程结构 第 一 篇 案例分析一： 二天前上午，作为陈主管的上司黄经理打电话话给陈主管下属---ABC项目的负责人小李。 黄经理告小李：“我现急需你上次负责的A123项目的相关资料及全部基础数据，并要按最新的Z方式进行整理，有没有问题？” 小李一想按黄经理的要求进行整理，最少要3天的时间，且身边还没有其他人可替自己整理，而自己现在的ABC项目也正是忙的时侯。 如是小李回复：“很急吗？我现在正在负责我们陈主管交待的ABC项目，正在加班加点的赶着。您看晚一点行不行？” 黄经理解释道：“我后天急用，而且非常重要，原这个项目组的其它人员调的调了，离职的离职了，所以还得你亲自帮手整理一下。“ 小李听到这样就没说什么，并答应了。就全力去准备黄经理的资料，今天早上，陈主管在跟进ABC项目进度时，小李告诉他，有部分工作还没有完成，原因是他在帮黄经理整理一项非常重要的项目资料，并且还要一天才能完成。 问题 如果你是陈主管，你会怎么做？ 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，这个月的考核你别想及格…….. ”你会怎么做？ 如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？ 1.1 知止----定位 知止----定位 定位---用 的眼光看自已 1.2 角色的转换 成功的管理者三步曲 做 ; 做 ; 做 ; 1.3 中层干部的四种角色 角色一：下属 角色二：同事 角色三：上司 角色四：挂名首脑和谈判者 A、作为下属的中层主管 1、下属职位产生的原因 2、下属职位与上司职位的关系 下属主管常犯的错误 民意代表 同情者 只代表个人意见 角色错位 下属主管的四个准则 中层干部在与自己平级的或平行的职业经理面前是什么角色呢？ 最常见的说法——同事！ 同事之间最常见的做法 一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做什么都是应当的。 同事就是我的内部客户---服务理念 C、作为上司的中层干部 1、上司的职责和使命 2、上司该干什么 1、领主 2、教父 3、业务员 4、官僚思想 上司的角色回归 第 二 篇 部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？ 什么是控制 控制的原则与问题的发现 控制的原则 如何发现问题 第 三 篇 抓住关键是工作改善的保证 发现问题的技巧 分析和确认问题的技巧 问题改善或解决的思路 3.1、发现问题的技巧 三不法 5W1H法 4M1E法 六大任务法 三不与5W1H结合法 三不与4M1E结合法 三不与六大任务结合法 3.2 分析和确认问题的技巧 分析问题的原则 原则一：正确界定问题 原则二：多角度思靠问题 分析及解决问题的方法： 5W 因果分析 帕累托分析法 优先坐标法 第 四 篇 案例分析二 随着公司发展的需要，出现有很多新的业务，并为之组建了相关的部门，张科所领导的编辑部就是这样在2年前组建的。 但近来新业务增长速度迅猛，原团队人员无法满足新业务增长的需要，因此增加了一半的新人。因为其工作性质要求队员有较强的组织、策划能力，所以新进人员需要培养的过程就较漫长。这样一来张经理感觉：原本就超荷的工作就更是雪上加霜，他越想快速提升新人的业务能力，结查问题越来越多,还有不少新人还提出辞职，张科心想这么好的企业、这么好的待遇，他们为何还不想干呢？与他们一交流，发现他们大都想离开本部门或离职，认为压力太大了没有几个人想继续干下去。 问题 请问张科部门出现这样情况可能是什么原因，最主要的原因是什么？ 针对张科现在的情况，有什么好的建议？ 针对张科的情况，应该如何预防？ 4.1、努力成为教练式职业管理者 教练与老师的区别 教练与师傅的区别 案例分析 让我们看看他是如何做教练的？ 找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！ 4.3、价值观的培养 第 五 篇 5.1、管理中的“沟通” 管理上有一个著名的双70%，即经理人70%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估----- 可是，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的---- 5.2、沟通原理 5.3 、高效沟通的三原则 原则1 谈论行为不谈论个性 原则2 要明确沟通 原则3 积极聆听 5.4 、沟通的几种心态 ?父母型----我行，你不行 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的 ?成人型-----我行，你也行 客观的、理性的、平等的，双向的，主动性 ?儿童型-----我不行，你行 弱势的，服从的