管理计划与指标体系交流汇总.pptVIP

目录 中长期规划的主要形式 计划的基本结构 计划制定： 五年计划制定的原则 五年计划制定过程及基本内容 部门管理计划 生产线管理计划 业绩指标 指标体系的架构 指标体系的整体管理思路 各层次指标介绍 大亚湾中长期发展规划主要形式 公司五年发展计划 部门年度计划 处级工作计划 计划的基本结构 使命 目标 业绩承诺指标 改进计划 五年发展计划制定的几个原则 在公司统一领导下，以“推进者”的方式，推动计划的制定； 在确定五年发展目标的基础上，分析需要改进的领域； 在坚持以业绩为中心的制定原则基础上，同时注重企业文化以及软环境的建设； 将计划和具体的负责人联系起来，同时明确计划所需要的资源 计划制定的主要方式 推进者 面谈互动 上下结合 五年计划制定的过程 确定五年目标，目标分析 同行水平 可能性 需要哪些改进加以支持 确定改进行动 确定年度控制目标 五年发展计划的基本内容 计划前提和假设 公司使命 公司目标 价值观 业绩承诺目标 改进计划（行动计划） 第二个五年发展计划的改进项目 安全质量改进 提高发电能力与可靠性 三个“十” 财务成本优化 组织及人力资源优化 行政管理优化 企业文化 部门管理计划 部门管理计划是五年计划的具体执行和跟踪，首先它保证了五年计划所确定的内容都得到了执行，其次，部门管理计划更加细致和具体的规划了部门的一年管理重点 生产线统一的管理计划 生产线管理计划的基本内容 使命 目标 价值观 一体化指标 部门承诺指标 改进计划 一体化指标 生产线对公司的承诺，是主要的管理改进目标 主要从：核安全、生产能力、设备、职业安全、人员表现以及成本控制等方面确定。 改进计划 主要从6个方面考虑改进： 安全质量 日常生产 维修质量 大修整体优化 技术管理 管理效率提升与资源优化 计划的跟踪和管理 五年计划： 信息系统跟踪 面谈 生产线计划 信息系统跟踪，主要从业绩指标和改进行动两个方面进行跟踪 DTM月度状态报告 处级计划 信息系统+面谈 几年来的反馈 业绩指标的提升要有一定的改进行动做支持； 计划和指标要有分解，落实到可以作用的部门和个人； 要有适当的跟踪手段保证计划、指标在可控制范围内； 大亚湾核电站指标体系 公司使命和目标 关键业绩承诺指标 电站一体化指标 各部门管理控制指标 处级分解指标 个人绩效考核指标 体系框架 四、业绩指标分解流程 指标体系的管理思路 目标管理和过程控制 层次化和公开化 系统化 自我评估与持续改进 指标体系的运作 指标的管理 指标的选择与目标确定：公司五年计划|现状分析；国际先进水平 指标的执行和控制：负责单位、按领域指定经理。经理负责结果；处长负责过程。 指标的接口和协调：委员会；电站行动跟踪系统 指标卡 指标体系的运作（续） 指标体系的跟踪 偏差和预警：交通灯和报警盘。从劣原则判断单项领域的业绩 信息系统：公司内部管理信息系统 报告制度：月度报告、蜘蛛图、趋势图 CIS指标管理流程 指标名称： 指标定义： 责任经理： 责任部门： 责任委员会： 业绩领域： 改进计划： 原始数据： 确认数据： 目标值/控制值： 机组/全厂： 月度/年度累计值 统计说明： 计算公式： 参考程序： 指标报告属性： 指标状态说明： 关键业绩承诺指标 安全：非计划紧急停堆；安全系统不可用；集体剂量；工业安全事故率 生产：上网电量；能力因子；非计划能力损失因子 环境：废气排放；废液排放；固体废物 成本控制：总成本；人员编制 2003年生产线管理计划指标 一体化指标（37个） 正常运行（2类11个） 低风险运行（7类15个） 人员表现（3类5个） 经济运行（2类6个） 2003年部门管理控制指标 以生产一部为例： 安全生产 辐射防护与应急 工业安全 对待安全的态度 持续改进 生产成本 处级管理控制（关键业绩）指标 处级分解指标 处级特殊（核心）业务指标 重要管理职责指标 个人关键业绩指标（KPI） 上级分解指标 个人核心业务指标 重要岗位职责指标 建立权重因子 建立考核办法 签定业绩承诺书 * * 管理计划及指标体系介绍 2003年 4月8日 WANO指标 TEF指标 个人KPI 公司五年计划/ 生产线管理计划 指标属于OPS管理范畴? OPS管理控制指标 Y 责任分解 Y 目标分解 是否需要控制? N 按职能、工作过程分解 是否属于处级直接管理指标? 处级承诺指标 Y 是否需要控制? N Y 目标分解 N 责任分析，建立控制指标 公共指标 岗位职责/工作任务 岗位指标 分解指标 工作过程分解 个人业绩指标 N 1、其它部门 2、公共指标 指标管理 行动跟踪 关注问题 会议管理 （含委员会） 巡视与沟通 评估与检查 红灯报警 红灯报警 会议决议 改进建议 纠正行动 红灯报警 CIS管