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绩 效 败 局 编写：李春阳 2013－Jan 事实1： 绩效管理－－是最高层一定支持的人力资源管理工作。 原因： 1－关系到企业的目标实现和利润分配 2－体现员工薪酬与业绩挂钩 事实2：绩效管理失效现状： 无论是定性考核还是量化KPI考核，最终都以挫败告终？ 无论是平衡计分卡，还是360度考评，最终都成尾大不掉之势？ 绩效奖金水平的提升，换不来员工的工作动力和积极性？ 绩效目标与方案，反复讨论修改，还是执行不了？ 绩效考核导致了各部门山头林立，互不合作？ 总之： 为什么实施绩效管理，最终管理不出绩效？ 绩效管理－－是最高层一定支持的人力资源管理工作。 原因： 1－关系到企业的目标实现和利润分配 2－体现员工薪酬与业绩挂钩 概念： 绩效＝效绩＝有效 的 成绩 （包括表现） 假如您的孩子，在期末考试考核结果总平均分100分 那么，以下哪个判断一定是对的： A－孩子是个优秀的学生 B－孩子学习非常努力 C－孩子遇到了好老师 D－孩子是考试运气太好 E－老师出的试题太容易 F－孩子的父母教育有方 假如您的下属，在年终绩效考核为最高级－A1 那么，以下哪个判断一定是对的： A－他是个优秀的员工 B－他工作非常努力 C－他遇到了好上司 D－他遇到了好客户 E－考核目标太容易达成 F－员工的上司带兵有方 绩 效 败 局 1 全方位（360）多角度交叉考核 概念： 什么叫合情理、不合管理 ？ 情理： 为人处世，你愿意，我愿意，大家都愿意 管理： 效率、质量、安全、最核心：成本 案例： 360度全方位考核 自评10％ 下属10％ 同事20％ 上司30％ 客户30％ 跨级上司…… 正确的做法： 360度全方位考核是这样操作的： 需要长时间的试运行和修正 分部门进行，不要全面铺开，有些部门可免 考核的周期通常是季度、年度总评 自我评价、 上司评价、 下属评价的项目分开 绩 效 败 局 2 增加的KPI被权重分配PK掉了。 绩 效 败 局 3 完全分部门分岗位指标考核 正确的做法： 作为一个集体，一个团队， 应该始终将共同的最关键目标作为绩效管理和考核重点。 选选看？你会选几个ＫＰＩ？ 绩 效 败 局 4 所有部门一级的考核指标必须量化 案例： 请思考以下的月考核KPI该如何计算： 招聘计划达成率 85％ （HR） 财务报表出错率 1％ （财务） 生产领料及时率 93% (仓库) 客户投诉 2次 （客服） 正确的做法： 后勤部门绩效直接与公司效益挂钩 如果一定要量化KPI，标准清晰很重要 绩 效 败 局 5 失去平衡的平衡计分卡BSC 绩 效 败 局 6 评价与考核的混淆 概念： 绩效＝效绩＝有效 的 成绩 （包括表现） 评价 填写性的表格 自己与别人比较 强调形成结果的因素 德 能 智 勤 律 案例： 将评价与绩效奖金挂钩 直接挂钩 或 评价30％＋ KPI70％ 相结合 绩 效 败 局 7 被寄予厚望的激励机制 绩 效 败 局 8 案例： 不管过程、只要结果： 胡萝卜加大棒的后果 跳高理论定目标的后果 KPI绩效目标被动考核过程示意图 KPI绩效目标主动管理过程示意图 KPI绩效目标主动管理过程示意图 绩效考核 还是 绩效管理？ 绩效考核 VS 绩效管理 最大的败局： 没有绩效管理、只有绩效考核。 统计 结果 设定 该怎么干还是怎么干！ 结果怎样，也不是我能完全控制的，到时看吧！ 汇总 记录 记录 记录 奖励 挂钩 统计 结果 跟进 绩效管理－－为达成绩效目标而进行的过程管理改善！ 跟进 跟进 跟进 跟进 跟进 跟进 跟进 跟进 跟进 分析 跟进 设定 小结 执行 修正 执行 小结 验证 修正 执行 总结 验证 数据 改善 目标 奖励 挂钩 绩效考核－－只是与绩效目标挂钩的在周期末端的评估分配制度。 统计 结果 跟进 绩效管理－－为达成绩效目标而进行的管理改善过程！ 跟进 跟进 跟进 跟进 跟进 跟进 跟进 跟进 跟进 分析 跟进 设定 小结 执行 修正 执行 小结 验证 修正 执行 总结 验证 数据 改善 目标 奖励 挂钩 绩效考核－－只是与绩效目标挂钩的在周期末端的评估分配制度。 流程 策划 定期 考核 奖惩 措施 目标 策划 流程 策划 改善 过程 奖惩 措施 系统 策划 定期 考核 评价 效果 定期 沟通 目标 策划 管理最本质的目的是控制成本 成本 利润 效率 质量 安全 销量 产值 市场 产量 人才 物资 1－管理上所有的问题最后都会归结到成本上。 2－成本的外围最关键的KPI