04 内部环境.ppt

Chapter 4 -- Internal Assessment: Strength and Weak 內部評估的本質 所有的組織在企業功能上均各有其優勢與劣勢 建立目標與策略的基礎 內部的優勢/劣勢 外部的機會/威脅 明確的使命說明書 獨特能力 意義：指企業不易被競爭者追趕或模仿的實力。 建立公司的競爭優勢需要善用獨特能力的優勢 策略的目的：是用以改善劣勢、轉為優勢、甚至成為獨特能力 內部評估 管理 行銷 生產/作業 財務/會計 研究發展 電腦資訊系統 內部稽核過程與企業功能間關係 內部稽核：指蒐集、整理、評估有關組織 營運的資訊。 1.涵蓋層面廣 2.參與人員多 3.可增加各部門的瞭解與溝通 4.組織文化的形成與影響 內部評估 組織成功的關鍵因素：有效協調與瞭解各功能領域之間的經理人 功能領域間的關係：因組織規模、多角化、地理區域分佈、所提供的產品與服務的數目而增加且複雜化 財務比率分析：可作為企業功能領域間關係複雜度的例證 策略與文化的整合 組織文化指組織所發展出來的一種行為模式，用以應付外部調適與內部整合的問題，它已存在且良好地運行於組織內，組織同時可用它來教導新進員工，當做正確認知、思考及感覺的方法。 由於抗拒變革的力量相當強大，因此組織文化可代表公司之主要的優勢或劣勢 組織文化會阻礙策略管理的執行１．經理人會忽略外部環境的變化，因其強烈地被文化 信念所矇蔽２．當某特並文化在過去很有成效時，則會自然地延伸至未來，即使策略有重大的改變亦是如此。 全錄 1999新願景:提供產品與服務的公司轉型為解決方案提供者(即結合軟體、硬體與服務，並與微軟及康柏等公司形成夥伴關係，建構整個系統，以協助客戶整合書面文件與電子資訊) 方案 1.將90多個處理會計、單據、客戶服務安排與訪視的行政中心，整合簡化為4個(降低成本並提升效率) 2.將約3萬的行銷人員由地區導向轉為產業導向(為新策略的核心奠定基礎) 失敗原因:超出公司能力 1.未實際瞭解執行的困難度 2.排外的組織文化:員工的反抗 中國嘉通(EDS) 公司業務性質:電腦服務業外包公司狀況:充斥猶豫不決與權責不明，組織結構無法配合市場需要。 1999:為營收與獲利成長設定野心勃勃的目標(藉由迎合企業對資訊科技服務的新需求) 方案: 1.推動執行文化，建立權責分明與互助合作的精神a.每月「績效會議」b.每季統計改為每日呈報c.提供高階主管重大資訊 2.建立新的薪資制度:評量工具、訓練課程 3.組織結構重組:改為廣泛市場區隔的業務線 中國嘉通(EDS) 管理—規劃 管理功能：規劃、組織、激勵、用人、控制。 規劃：管理的基礎，分為三個層級。 規劃的功用： 1.促使組織界定及利用外在機會，減少外部威脅 2.可產生綜效，形成競爭優勢。 3.使公司適應多變的市場，塑造公司的命運。 管理—組織 組織的目的：藉由任務與職權間的關係的定義，以達到協調的效果。 組織功能的活動： 　1.工作專業化 　2.部門化 　3.授權 常見的部門化形式：功能別、事業部、策略性事業單位及矩陣式組織 管理—激勵 激勵的意義：影響人們完成特定目標的過程。溝通是其主要的成份。 激勵功能的要項： 1.領導 2.群組動態 3.溝通 4.組織變革 管理—用人 又稱為人事管理或人力資源管理 人力資源管理：指公司管理者為了吸引、留置人才，並確保人員的高水準表現，所執行的各項工作。 主要工作： 1.聘雇與遴選 2.訓練與發展 3.績效評估與回饋 4.薪資與福利 5.勞工關係 管理—控制 控制：指採取確保實際作業能符合規劃作業的所有活動。 基本步驟： 1.建立績效標準 2.衡量個人與組織績效 3.實際與標準作比較 4.採取矯正活動 行銷 1.顧客分析 2.銷售產品/服務 3.產品/服務規劃 4.訂價 5.配銷 6.行銷研究 7.機會分析 財務/會計 1.投資決策 2.融資決策 3.股利政策 主要財務比率 1.變現力比率:短期負債支付之能力 2.槓桿比率:以負債融資的程度 3.活動比率:運用資源的有效性 4.利潤力比率:管理的有效性 5.成長比率:維持公司經濟定位的能力 生產/作業 1.製程 2.產能 3.存貨 4.勞動力 5.品質 生產/作業 生產/作業 生產/作業 生產/作業 生產/作業 研究發展 研究發展支出決定於公司是否可於下列三項領先其競爭者 1.新產品發展 2.改善產品品質 3.改善製程以降低成本 研究發展的方式可有 1.內部研發 2.外部研發 研究發展 (續) 研究發展的預算分配方式 1.以融資的方式取得資金進行所有的專案 2.銷售百分比法 3.與競爭者相同的預算支出 4.先決定需要多少成功的新產品，再回溯估計所需的投資支出 管理資訊系統 管理資訊系統的目的在於藉由改善管理決策的品質，進兒