高管信任基石，人力资源部门来打造.docVIP

高管信任基石，人力资源部门来打造 根据10月13日全球大型人力资源公司Adecco Group发布的一份调查显示，53%的员工认为自己的老板不诚实，约53%的员工认为自己的老板有失公允或没有耐心，三分之二的员工认为自己的老板不忠诚。其中有四分之一的雇员表示，如果可能，他们会炒老板的鱿鱼。员工对公司经理层、特别是高级经理的信任度强烈地影响着员工的流动率、组织生产力和利润率。该调查显示，89%的员工认为自己与老板的关系对于职业满意度十分重要。如果员工能够感知到高管的正直诚实，从而对高管形成较高的信任度，则会给企业带来财务上超过资本投资成本的回报，这种回报是那些员工信任度水平较低的企业的2倍。那么，是什么破坏了员工对高管的信任度？在打造员工对高管的信任度方面，作为与组织各个层级联系最紧密的人力资源部门，能发挥哪些作用？员工对于高管的判断在日常工作中进行，或许在开会或是午饭时的不期而遇时的表现，这些全都会被员工铭记在心。高管的言行举止对于员工的影响是非常直观的。当员工认为企业高管言行一致、诚信时，他们对高管的信任度就会增加。好的高管也必须身体力行、给别人做出表率。一个好的企业高管往往不是在于他说了什么，关键在于他做了什么。好的高管在欣赏员工长处的同时，也了解员工，并为他们提供最能让他们发挥才能的环境。员工判断高管并对他们产生信任的途径除了通过高管平时在他们心目中的形象外，高管对员工的承诺、信用也很重要，多数时候，高管们是健忘的，但对于员工来说，这就是对信任的背弃和违约。 当好参谋官在管理员工信任度方面，高管与人力资源管理者的关系应该像政治竞选人与他身边的参谋团的关系一样，作为高管的助手，人力资源管理者应指导并管理好高管与员工沟通的时间、形式和内容。“当有事情发生时，并且我认为值得与员工或经理们沟通时，我会坐下来或通过电话与我的人力资源总监谈，询问她是否认为我们最好应该与员工做沟通，”美国QualCare Alliance Networks 公司CEO兼总裁安妮特?卡提诺说，“是通过会议的形式进行比较好、还是可以通过书面形式进行？在这方面，我是真正地在依赖我的人力资源总监。”她非常倚重于人力资源副总裁来规划她和员工的互动，她明白，在管理员工对高管的信任度过程中，人力资源专业人员真正能够带来成效和价值。这是因为，人力资源管理团队与员工有更多的个人间的接触。 搭架沟通桥梁只有10%的高管是真正想和下属作对的，90％的高管都愿意合理地对待下属，只是意见相左时缺乏有效的沟通渠道，才导致了彼此关系的恶化。员工之所以对直接上级的信任度高于对高管的信任度，很重要一点也在于，信任是建立在每天的相互接触中，是靠员工的感知而转动。但不是每个员工每天都能看到高级经理，这使得员工对高管们所形成的信任度往往是建立在他们所读到的和听到的关于高管们的广播、录像，以及从各种途径传递的谣言。为了平衡高管和员工之间的关系，人力资源管理者除了加强与高管的沟通之外，对于员工一方，人力资源管理者应该通过组织员工培训、活动，私下与员工多沟通，将高管的意图向员工进行解释和传达。高管与员工平时的沟通只限于精神层面，而人力资源管理者起到一个很重要的作用就是把这种精神具体化。在企业内部设置多渠道的沟通渠道可以使信息传递更加顺畅。此时，在企业内设置一些让员工与高管直接接触的计划将是非常有效的，毕竟高管的直接解答可以最快地消除公司上下层之间信息不畅的问题。美国GE公司前CEO杰克?韦尔奇被誉为“二十世纪最伟大的企业领导人”之一，在他上任之初GE公司内部等级制度森严、结构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念，韦尔奇经常给员工亲自留便条和打电话通知员工有关事宜，在他看来，沟通是随心所欲的，他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。一位GE公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇：他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止——而这时，你可以确信这件事你一定能成功。为了增加与员工沟通的机会，思科每个月都为雇员举行一次“生日早餐”。借此机会，CEO约翰?钱伯斯可以和员工交流75分钟。在这里，没有部门主管，没有副总裁，员工可以随意与钱伯斯交谈。 成为核心价值观护卫者培养员工遵守并维护公司的价值观体系是人力资源管理者义不容辞的责任，这也是提高员工对高管认同感和信任度的最有效途径。人力资源管理者应该将公司的核心价值观制造成像水晶一般透明，让每位员工都了解，并且确保他们都遵从同样一套行为规则。当这些价值观发挥作用时，员工将信任这个组织。相反，如果员工不认同企业的价值观，比如工资是否透明、夫妻二人可否在同一家公司、公司的奖惩制度是否公平等等，那么自然不会对高管产生信任。以联想集团为例，它的核心价