8从“舵手”到“舵手团队”——塑造优秀领导团队有效工具：领导力模型.docVIP

从“舵手”到“舵手团队”——塑造优秀领导团队的有效工具：领导力模型 合易咨询师 许多著名跨国企业集团（如通用、摩托罗拉等）之所以能够在国际竞争中取胜，很大程度上取决于拥有一个理念相同、目标统一、行动一致的“领导团队”。我们常用“舵手”来形容企业的领导者，而当你的企业已经由单个企业发展成为多个独立企业组成的集团化企业时，你所需要的就不仅仅是一个“舵手”，而是一个“舵手团队”。 然而，“舵手团队”与“舵手”在管理理念、管理方式和管理行为等方面存在很大差异。现在许多集团化企业也正不断提出领导团队建设的课题，希望摆脱依靠单一“舵手”做出经营管理决策的局面，但多数还只是停留在理论层面，很难付诸实施，其根源在于缺乏有效的塑造工具。 在我们的咨询客户中有一家正处于快速发展阶段的集团化企业，就面临着领导团队建设的问题，我们通过引入“领导力模型”，帮助企业建立了打造领导团队的基础平台。 A企业领导力项目的由来—— A企业六年前还是一家年产值不足3亿的公司，现在已成长为由五六个独立公司组成的集团化企业，各子公司的业务主导方向各有侧重，其中三家已成功在境内、境外上市。公司目前正处于快速发展阶段，按照集团董事会去年提出的发展规划，公司将在三年内实现营业收入100亿。 应该说A公司在过去几年中，通过高素质人才的开发，国外先进技术的引进，公司独特竞争能力的培育，已为未来飞跃发展奠定了良好的基础。但集团公司的“舵手”却有着自己的隐忧：集团现有决策层的主要精力投入到了战略研究、资源整合、经营决策方面，各个子公司的经营和管理责任下移给了各自的领导团队。随着集团规模的不断扩张，决策层不可能帮助每个子公司进行经营管理决策，各子公司必须能够在领会集团发展战略的基础上，自行制定和推进战略规划和经营目标，并与集团的整体发展保持协调、同步。但集团决策层在带动集团向更高、更辉煌的目标前进时，明显感到了来自个别子公司和现有领导团队在战略支撑上及文化理念方面的牵滞力。 在深入调研之后，我们认为问题主要在于：过去几年公司过于注重业务的快速扩张，忽略了企业文化建设及核心管理团队建设，尤其是对高层领导团队缺乏系统规划、全面培养、科学评价。现任高层几乎都是技术或市场出身，对企业经营管理缺乏经验和理论支撑，其素质能力不足以支撑公司总体战略目标的实现。 通过我们的分析使集团领导切实意识到：领导团队建设和后备人才培养将成为集团内部日常经营管理活动的重中之重。而领导力模型就是领导团队建设和培养的基础工具，通过建立领导力模型并实施有效的管理，有目的地引导企业的领导团队自主开发潜能，达到完善自我、提升领导力水平、提升组织绩效的目的，进而为打造企业一流的核心团队、建立企业优秀的文化及核心竞争力、推动企业战略目标的有效实施、实现企业可持续性的成长提供坚实的管理基础。 经过大量的调研、访谈和反复的研讨、论证，我们帮助A公司建立了代表行业标杆水平、具有企业特色的领导力模型。该领导力模型主要从领导者必备的专业素质、系统思考、领悟分析、市场机遇洞察、变革推动和个人影响力等几个方面进行了明确的定义和行为化的描述，建立了领导者在角色特质、知识特质、行为特质方面的标准和要求。下面我们就针对A公司领导力模型当中的一个要素：领悟能力来详细解剖一下领导力模型的构建流程、构建方法和应用思路。 A企业领导力模型的构建 领导力模型的构建流程可以分成两个大的环节：一个是领导力模型要素的建立，一个是领导力行为特征的描述。A公司领导力要素：领悟能力及其行为特征的建立也从这两大环节入手。 第一步：确定领导力要素 领导力模型的要素选择主要从五个维度进行系统思考：企业战略价值观念适应并迎接挑战开拓进取 ..... ..... 舵手 舵手团队 统一管理理念 细化管理方式 规范管理行为 领导力模型构建流程 行业特征、企业特点分析 企业核心竞争能力分析 企业战略文化、领导职责分析 建立领导力模型要素 专家访谈法 行为研究法 标杆比较法 建立领导力模型行为特征标准 要素与行为特征验证 领导力模型 领导层各自为政 战略传导不到位 忽略全局和长远 领悟能力 领导力模型 领导力发展 称职度 评估 选拔性 评估