小公司并购大企业--“大象”不能增值,吞并就是失败.docVIP

小公司并购大企业--“大象”不能增值,吞并就是失败 TCL、联想仅仅是中国企业挥戈国际市场的先头兵，未来会有越来越多的中国企业踏上国际化的征程，也必然会演绎越来越让人目眩的“蛇吞象”故事。然而，吞下庞大的“象”，对于“蛇”而言毕竟是一件极富胆量且属高危性质的事情，一旦自己的“肠胃”运转不好，消化不良是肯定的，严重时甚至会把自己撑死。就像美国在线收购时代华纳后的遭遇一样，绝大多数的“蛇吞象”都因严重消化不良而陷入困境。 　　我们可用一个“持有成本”的概念来反映“蛇吞象”消化不良的后果。一般来说，被“蛇”吞下的“大象”大都已身陷困境，或者是亏损严重，或者是债台高筑，像时代华纳在被收购前的10年里亏损额就超过5.6亿美元，截止到1999财政年度该公司共为自己的巨额负债支付了13亿美元的利息。如果“蛇”吞并“大象”仅仅是为了最大程度地占有相对廉价的资产，那么必须考虑到，这些资产的持有过程本身也是有相当大的成本的，如果不能使吞下的“大象”增值，甚至由于你的消化能力不足而导致实质性的损失，那不久以后，以小博大收获的成果就会变成烫手的山芋，企业必然变得难以为继。换句话说，在壮着胆子暴饮暴食一顿之后，“蛇”企业不仅要让“大象”与自己的身体顺利融为一体，而且必须让其释放出更多的营养和能量，否则就意味着消化不良，这次“冒险”就是失败的。 　　因此，为了完成真正成功的“蛇吞象”，为了实现“大象”的增值，企业必须尽力畅通肠胃，增强消化力，于是，针对四种常见的消化问题给出有效的药方就显得尤为关键。　　 　　问题一：“蛇吞象”引致的巨大资金压力如何解决？ 　　提及“蛇吞象”，我们的疑虑当然最先来自于资金方面，毕竟对方都是规模超过甚至数倍于自己的企业，家底可能远比自己厚实，如何才能有足够的钱拿下对方，如何才能让巨大的资金流动不影响企业未来的经营？ 　　如果单单掂量自己兜里的那点钱，那当然是痴人说梦，好在众多前例告诉我们，这个梦是完全能实现的，京东方科技集团就是其中一员。2003年2月22日，京东方张开蛇口吞并了韩国现代半导体株式会社(HYNIX)和韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)与TFT-LCD业务有关的资产，相应的资产交割手续也同时办理完毕。 　　纵观整个收购过程，京东方的出资虽为3.8亿美元，但真正自筹的资金只有6000万美元。它通过自有资金购汇6000万美元，同时在国内银行贷款9000万美元，以此1.5亿美元用于在海外投资设立BOE-HYDIS。另外的2.3亿美元，一部分来自HYNIX最大的债权银行韩国汇兑银行联合其他3家银行和一家保险公司提供的贷款，由BOE-HYDIS以资产抵押方式获得；另一部分来自HYNIX提供的卖方信贷，通过BOE-HYDIS以资产向HYDIS再抵押的方式获得。京东方只用对国内贷款负责，而国内银行的贷款期限为1年，利率为1.69%至1.985%，这也是很优惠的条件。 　　实际上，国际上类似于京东方这样的“蛇吞象”案例，一般都是采用杠杆收购方式来并吞“大象”，也即是通过高比例财务杠杆所融的资本来获得目标公司的产权。这种收购方式包括三种融资工具：一级银行贷款、夹层债券和股权资本证券。 　　1.一级银行贷款 　　一级银行贷款即高级债务。它的提供者一般为商业银行，其他金融机构如企业集团财务公司、信托投资公司等也可部分参与其中。这一债务资金的供给者对并购的目标资产有一级优先权，其风险最低，但其收益率在杠杆收购融资体系的各方中也是最低的。 　　2.夹层债券 　　夹层债券即以公司债券、认股权证、可转换债券、特约委托存单等为表现形式的债务融资工具，是杠杆收购融资体系中内容最为丰富的部分。日本油墨化学工业公司并购波里库罗姆公司，就是以本国大银团为担保，在欧洲采用低息的瑞士法朗发行可转换公司债券来募集资金的。 　　3.股权资本证券 　　股权资本证券包括优先股和普通股。股权资本的供应者多为杠杆收购股权基金、公司经理人员、杠杆收购的发起人等。一般来说，杠杆收购融资体系种的股权资本证券不向其他投资者直接出售，而只供应给在杠杆收购交易中发挥重要作用的金融机构或个人。 　　就我国现阶段的融资环境而言，杠杆收购虽然不可能大规模推广，但是，随着资本市场的逐步成熟，“蛇吞象”企业可以灵活运用上述融资工具来解决资金问题。　　 　　问题二：如何制订出明确统一的企业战略？　　 　　战略决定企业的方向，决定企业的未来。“蛇吞象”后如果不能将过去双方各自的战略适时进行融合与调整，制订出符合当下情形的新战略，企业的未来就会变得捉摸不定，甚至因过去两套战略的分歧与对立，将企业带入困境。 　　我们不妨参考法国雷诺公司在“蛇吞象”后解决战略整合问题的方法。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%