XXX集团组织优化与执行力建设课题.pptVIP

此次组织整合与执行力建设,华彩认为国骅集团可以完成以下的几个转型 房地产行业价值链 华彩的企业执行力观 —为什么不能把“执行力”转化为“战斗力”？ 国骅集团此次整合的咨询项目可预期收益 在本次华彩和国骅集团合作过程中，应避免以下问题出现: 简明、专业化的“结构型职务说明书” 阶段三：目标管理与考核体系导入 将绩效管理与企业战略、组织KPI相联系，并通过系统的组织设计与心智模型训练使之具有自我更新性，是华彩绩效管理体系的特点 指标体系设计中要注意财务指标和非财务指标、硬指标与软指标的平衡；组织绩效指标与个人绩效指标的平衡。在制定岗位业绩指标时应该采取财务指标和非财务指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效。硬指标是以统计数据为基础，软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析。根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。组织绩效指标与个人绩效指标的平衡 通过具体考核管理办法，将结果作为国骅集团公司员工变动的根本依据 华彩某客户目标管理与绩效考核流程示例图 执行力的强化管理 用差异敏感和冲突管理发现问题的能力 从找出的问题中整合出解决方案的能力 把解决方案传播、传达给同事的能力 组织同事为方案而奋斗与努力的能力 在方案实施过程中灵活解决问题的能力 为达目的不懈坚持的能力 华彩房地产企业操作示例 －－重点通过计划预算实现对造价的控制 华彩房地产企业操作示例 －－通过协作的采购流程实现采购监督 华彩房地产企业操作示例 －－通过工程进度控制流程改进项目管理能力 华彩房地产企业操作示例 －－通过流程优化，规范汇报体系 华彩对国骅集团公司管理变革的建议 华彩咨询机构简介 总经理 财务部经理 技术部经理 生产部经理 营销部经理 办公室主任 高压车间 负责人 季胺盐 负责人 脂肪胺车 间负责人 叔胺车间 负责人 。。。 班组长 班组长 班组长 操作工 操作工 操作工 操作工 其他 直线下属 第一层绩效管理会议 第二层绩效管理会议 第三层绩效管理会议 第四层绩效管理会议 示 例 阶段四：执行力与效率强化 内容说明 工作目标 工作方法 必须深刻意识到高管层的行政命令和发下各种指令，必须有强有力的执行与反馈。 通过执行力研讨，导入群策群力营，管理日志，早晚会等措施，提升公司管理整体的运作效率和效果 真正做到，目标分解到人到细节，事事落实到目标，人人有压力，干好有动力。 执行力教育 抓住执行力的薄弱环节 通过目标管理，绩效管理为执行力的落实打下制度和组织上的基础。 用工具和措施，落实执行力 会议研讨 培训 导入群策群力营 导入工作日志 导入早晚会 工作成果 《执行力强化手册》 目标管理 经营计划管理 绩效管理手册 会议管理体系 群策群力营 管理日志 早晚会 贯彻战略的有效管理制度 找出关键性问题 把计划落实到日常经营 变成每个人的工作 量化的衡量指标 沟通经营的重点 有系统的锁定目标 以绩效为导向 个人责任感和执行力 执行力的汇聚 压力和动力 前期预算 中期预算 末期预算 取得施工图 图纸会审 与设计院沟通 计算工程量 工程施工费 工程材料费 施工队取费 套取定额 工程总造价 1、施工进度付款： 甲乙双方约定 核算周期 甲乙双方各自核算进度施工额 甲乙双方核对施工额 甲方付款 2、提材料使用计划： 根据施工进度细分施工量 提出材料使用计划 通知材料部进货 收集施工变更单 分析施工图变更情况 根据实际施工量计算工程量 甲方付款 甲乙双方核对工程量 退甲方供料 示 例 材料价格 计划预算部 工程部 材料部 研究施工图 施工单位 用料计划 调查材料供应方 材料质量 材料进厂 列用料明细 安排购货计划 安排考察计划 了解供应方技术实力 考察厂家资质 考察厂家资质 询比价表 核实材料价格 签定合同 安排进厂时间 审核用料计划 验收 验收 验收 收货 示 例 施工单位 项目部 监理方 每月施工计划 调整每月施工计划 参加每周工作例会 讨论每周施工计划 按计划施工 讨论并解决 施工问题 分析计划工程量合理性 提出计划调整意见 参加每周工作例会 按计划监督施工进度与质量 发现施工问题后通知监理方 参加每周工作例会 按计划监督 施工质量 发现施工问题 示 例 高层经理 部门详细信息由部门直接报分管领导 日报 周报 月报 季报 半/年报 不定期报 专题研究 投资计划 现金收支 生产日报 周销量统计 周库存统计 现金流量表 质量周报 各类抽查汇总 新品市场跟踪周报 每月销量汇总 热、滞销产品分析 市场研究报告 竞争对手月报 库存结构分析 财务三表 每月财务分析 零部件库存结存 生产状况月报 掉班延产月报 生产成本月报 品质综合分析