联想借船出海.ppt

联想之借船出海 为何面对如此风险，联想仍执意走并购之路？ IBM的内部环境 总结收购原因 “风雨飘摇”的航程 “蛇吞象”——产生的问题 “蛇吞象”——产生的问题 飘摇中执舵的联想 企业文化整合 市场整合 “机会”or“陷阱” 联想的SWOT分析 联想的SWOT分析 联想的SWOT分析 联想的SWOT分析 机会？陷阱？ 对于联想收购的启示 企业并购要对自身的战略定位有清晰了解 并购后要对双方有一个有效的整合，达到并购最优目标 强有力的领导对企业发展起重要作用 并购的目的应该是扬长避短，通过并购方式弥补短处，增强优势 * 看得到吗，这个备注看得到看得到吗 备注看得到吗 联想——借船出海 案例分析 小组：金太阳 成员：何伦阳、丁中贤、侯柏安、郑绍泓、龚曼莹 2004年12月8日，联想集团通过新闻发布会宣布以总价12.5亿美元收购IBM公司的全球个人电脑业务，成为新联想。外界对联想这次收购充满质疑。 联想集团成立于1984 年，由中科院计算所投资、柳传志带领的中国计算机科技人员创办。集团联想以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。目前联想集团由联想及原IBM个人电脑事业部组成。 IBM（国际商业机器公司）其拥有全球雇员30 多万人，业务遍及160 多个国家和地区。其主要定位在高端商务。1992 年，IBM 推出ThinkPad，这是业界首款笔记本电脑。1993 年，IBM 个人电脑部成立。 联想的收购IBM所要面临的风险 收购的资金风险 供应链及销售渠道的整合风险 文化差异冲突及优秀管理人员的流失风险 企业组织构架的重塑风险 联想的外部环境【pest分析】 联想的内部环境 IBM的内部环境 借船出海的推力 政治稳定 政策支持 ＋ 对外开放 WTO机遇 ＋ 消费潜力大 高科技产品 消费不足 ＋ 企业研发能力弱 注重技术发展 联想基础较好 联想所处的外部环境 政治 经济 社会文化 科技 总体上，联想外部环境利大于弊 联想自身的内部环境 多元之路未果 国际合作不顺，国际化收入占其总收入的比例不到5% 服务器和IT 服务业领域时却不尽人意 优势 研发能力强 遍布全球的渠道 一流的管理团队 出色的供应链整合 定位：高端商用 问题：PC业务利润低，拉低集团整体利润率 对于IBM 来说出售PC 机业务，其最大的优势就是提升IBM 公司的赢利。 竞争压力加大 突破发展瓶颈的愿望 多元化 发展失 利 国内 pc 业务 遇到 瓶颈 外部环境的推动 营业利润和净利润率率降低 资产负债率大幅上升至79% 原IBM资源及优势整合复杂 主要整合方面 IBM 企业文化 原IBM 员工 供应链和经销渠道问题上 IBM的市场整合 采用英语为公司 的官方语言 向员工许下 三个承诺，即 坦诚、尊重和妥协 双方在业务， 品牌定位互补 物质上：转期转权，保障工资，增加福利 精神上：沟通交流，增加归属感，认同感 对IBM 员工 的整合 对IBM 员工 的整合 物质上：转期转权，保障工资，增加福利 精神上：沟通交流，增加归属感，认同感 供应链和经销渠 道问题上的整合 供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式 经销上实施集成分销战略 保障五年IBM-Thinkpad品牌使用权 业务员不变动 转移总部，树立国际化形象 安抚客户 优势Strenght 规模优势 协同优势 管理优势 地域优势 品牌优势 劣势Weakness 组织结构和文化融合的劣势 机构臃肿 资金压力大 人员和客户流失 内部交流难度大 机会oppotunity 行业市场发展的机会 增强技 术研发能力 中国加入WTO 及全球化发展 威胁threath 全球的采购规模使运作难度加大 市场更加广泛和激烈 用户需求更加多元化 整合后的磨合问题 购后行业竞争更加激烈 业务模式上需要的创新的挑战 并购后的联想 —— 波特五力分析 供应商的议价能力 收购后规模增大，议价能力增强 ＋1 购买者的讨价还价 能力 以交易性型客户为主，其议价能力较低 ＋1 同业竞争者的竞争程度 戴尔和惠普加大竞争力度，产品同质化严重 －1 替代产品的威胁 智能手机和平板电脑飞速发展 －1 新进入者的威胁 ＋1 行业门槛高，资金需求大，难以进入 有利条件 不利条件 明显的： 30亿美金 150亿美金 中国市场为主 国外市场占比超过60% 品牌知名度 技术研发能力 管理层视野 中国本土厂商 世界第三大PC厂商 电脑销量第一 最大的PC生产商 27000名员工，全球500强，年收入167.88 亿美元 平板市场占有率第二 智能手机占有率第二 联想经营现