Mckinsey-国零售业将大浪淘沙(10y-top10).docVIP

中国零售业将大浪淘沙——麦肯锡全球董事陈有钢谈零售市场增长模式和创新机遇 三大对策：并购、创新、卓越运营 领先零售商要赢得未来的中国市场，需要针对目前面临的问题，标本兼治，长短（期手段）并举，“量”“质”同升，具体应从三个关键杠杆着手： 一、加快兼并收购节奏 近年来，中国食品零售业的并购交易的数量和交易规模逐步上升。2007年的交易额已超过80亿人民币，达到顶峰。 然而，交易规模目前仍比较小。在过去十年内，只有三宗并购交易金额过十亿人民币（沃尔玛收购好又多、特易购（TESCO）收购乐购、华润万家收购家世界），前十大并购交易的平均交易金额为17亿人民币。同期国际食品零售业的前十大交易的平均交易金额达到655亿元人民币，是中国的近40倍。而且，中国大部分的并购还处于“1+1=2”的阶段，运营整合程度相当有限。 而国际经验告诉我们，并购可以整合一个零售集团各地区、各业态、各零售品牌的规模优势，并体现在集中采购管理、协同商品管理、自有产品开发、会员卡项目开展、IT系统建设等五个方面。 中国零售业的并购环境并不成熟，实施并购从交易决策到交易执行乃至并购后整合各阶段都存在诸多挑战： （1）交易决策：目前并购的短期协同效应不很明显。跨地区可以进一步整合的供应商较为有限，集采优势不突出，其他协同效应近期在中国更难得到发挥。这使得一项潜在的零售业并购交易较难像在其他行业那样，从最为关键的协同效应入手，去说服董事会和资本市场。 （2）交易执行：中国整体零售业的并购市场尚未成熟。历史交易较少，并购参照体系尚未成型，而且市场上仍有很多不透明操作。要完成并购交易还存在着许多实际操作障碍，例如，合并经营实体，改迁交税地，统一职工福利等等。这些事看似虽小，但完全可能成为一项潜在交易的绊脚石。 （3）并购后整合：与其他所有行业一样，高管层的挽留和企业文化的融合是中国零售业并购后整合过程中面临的最大挑战，这在外资并购交易中尤为明显。其次，支持整合的运营后台并不完善，物流和IT系统往往配套支持不力。如果在并购后迅速进行运营整合，易给日常运营带来极大的负担；但如果在交易完成很久后才开始运营整合，则又可能错失整合的最佳时机。 在业态已日趋饱和的情况下，单靠开店一条腿走路已经发展乏力，并购是必需启动的增长引擎。企业应当将其逐渐提高到与开店拓张并举的战略高度。在现阶段，领先零售商应当结合中国的实际情况，积极转换思路，转变对并购的战略定位。近期内应将并购视作为长期战略资产布局考虑，把握好与短期系统整合运营之间的平衡。同时，也应当积极培养并购相关能力，包括交易能力和并购后整合能力，并为未来长期发展储备相应的人才。 如果领先零售商能够完成这个方向性的转变，那么，中国食品零售业的未来并购将有可能出现以下趋势： 更大交易规模：以更大规模的并购来推动企业的快速增长； 跨地区：越出企业本身核心基地，拓展跨区域的规模优势； 跨业态：结合不同业态的优势，全面把握消费者的不同需求；同时，因地制宜地利用当地可被并购的业态资源（例如一家全国领先的连锁大卖场去收购一家当地领先的连锁超市）； 多种交易形式：包括股权收购、资产收购、资产互换（例如将华东区的门店换对方华南区的门店）等等； 系列并购：在某一地区，通过一系列的并购构建区域领先所需的规模优势； 整合后台运作：实现从“1+1=2”向“1+12”的真正转变。 二、继续推动业态创新 并购在一定程度上更多解决了“量”上的增长，而当市场上缺乏合适的并购资源的时候，推动企业的增长就需要靠“质”上的提升。业态创新需要从根本上实时把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正，它是推动有质量增长的一个重要原动力。事实上，像沃尔玛在美国和特易购在英国本土两个看似并不十分活跃的消费市场，仍能多年维持超过行业平均和GDP的增速，靠的就是持续创新和出色的运营能力。 我觉得，创新未必只是一味求新，创新有两个方面。一个方面是如何在一个大的业态概念下进行细分管理。例如，超市或电器专卖店，是一个比较固定的业态。但是，在这个标准业态里，在不同的层次，实际上可以做不同选择。即使在一线城市内，或者即使在二线城市内，不同的商圈有不同的人流，不同的人流就有不同的需求和不同的购买力。针对这些购买力，针对这些偏好的不同，需要商家设计出在一个标准业态之下或者之内的一些业态细分。这里的创新就并不一定是新，侧重点是更“细”，能够在一个标准的业态之下，更加准确地契合当地消费者的需求。 以中国目前情况来看，在一线及领先二线城市，需要考虑不断地细分和改进现有成熟的“标准”业态，按消费者的新需求，更新对“标准”的定义。例如： 标准门店类型细分：以现有标准门店为基础，根据所处位置和消费者群体的差异（例如老居民区、高档住宅区、写字楼、主流商圈、交通枢纽等等），进一步细分门店