人力资源系列之一：聘工作实践.docVIP

招聘工作实践 ■崔 勋 人的成本，占19%，福利管理15%，雇佣关系13%，培训开发11%，薪酬管理9%，所以能看出来在人力资源管理里面非常关注选人。如果选对了人，会给组织带来巨大收益；如果选错了，则是巨大损失。都说要选对人，那选对人的标准是什么？我想主要是三个方面： 第一，我们选的人是否符合组织的要求。组织有组织的经营理念，有它的价值观，有它的文化。每个人有他的理念，也有他的价值观，所以我们要看个人的价值观和组织的价值观是否契合。这是选好人的一个要求。 第二，要符合岗位的要求。每个人都在组织里面通过岗位完成组织的具体目标，他是否具有岗位所要求的知识技能和能力？能不能胜任岗位的要求？所以一个是人和组织的契合，一个是人和工作的契合。 第三，所选的人是一个人来完成组织目标，还是跟其他的人合作完成？通常是合作完成。所以还要有和团队的契合，和组织内其他同事的契合。 一般在实际选人的时候，前两个方面看的多一些，主要看组织和岗位。如果我们选择的人适合组织和岗位的要求，他会产生一种对组织的认同，能够胜任工作，这样他能够在组织中渡过一个比较平安的职业生涯，能够敬业。如果不适合的话会出现什么情况呢？他和组织价值观冲突，这种情况也比较多的，他不认同这个组织，同时如果他不胜任岗位的工作，肯定是产生工作的倦怠、工作的压力，这样就不可能在组织里渡过一个比较平安的职业生涯。 进一步说，如果不适合组织和岗位的话，会出现什么结果呢？两种。一个是离开，一个是虽然不离开，但是他肯定降低投入。他不认可组织的话，他具有一个小时生产200个产品的能力，但是他不会发挥出来。之所以不离开，是因为离开成本非常高，有直接成本，也有间接成本。对企业也一样，也会给企业带来成本，据不完全统计，在美国员工离职的成本，1972年的时候，一个销售经理的离职带来的损失是185100美金，到了1986年的时候成本更高了，是418500美金。所以我们如果选错了损失很大，选人是很重要的。 除了考虑是以组织为中心还是以岗位为中心外，还要考虑雇佣形式，是临时员工还是固定员工，现在雇佣形式越来越多元化发展，常常是多种雇佣形式。哪种雇佣形式对我们是有益的？这也是一种判断和选择。再有一个是有了招聘需求之后，选人是考虑外部还是内部？内部有内部的长处，也有他的短处，外部也有他的长处和短处。另外是什么时候招聘？在多大范围内招聘？这些都是要考虑的，这就牵涉到人力资源规划的问题，在这里我就不细讲了。 我主要讲讲具体实施选人。首先我先要说说招聘的规范性。我经常参加企业的面试，因为到学校来面试的特别多，有一些人力资源管理比较规范的企业，整个甄选的过程也是非常规范，比如说招聘信息的发布，还有整个企业发展情况的说明。通过招聘过程来吸引适合组织和岗位要求的更多应聘者，然后通过严格的筛选过程来判断在申请人当中，哪些人是更适合我们要求的。但是我们有些企业的面试是非常不规范的，有些企业在大学整个招聘过程中，由于招聘过程的控制不好，反而给企业的形象带来负面的效果，甚至有的企业在招聘过程当中没有控制好面试的过程，产生了很大的负面影响。 比如说，有一次一家公司来南开大学做宣讲会，你既然来了，就应该要认真地做这项工作，就算你这次不打算在南开招多少人，但至少应该做好企业形象的宣传工作，结果他在宣讲的时候说：“我们刚从北大、清华过来，应聘者很多，原定在南开是有招聘计划的，但是现在看来没有多大意义了。”弄了半天，来的目的就是对付。学生听了宣讲非常生气，那你做这个宣讲会干什么呢？ 另外一种情况，很多面试考官的素质比较低，没有控制好面试的过程，比如说我们面试有集体面试，采取应聘者互相讨论的方式。过去是一个一个面试，现在是集体面试，因为这样能发现他们之间的团队合作精神。结果两个同学当时冲突地很厉害，一个同学刚说，另外一个同学就否定他的观点，只要是这个同学发言，所有的不管是好是坏全部否定，最后他说我参加面试的目的不是就业，是为了不让你成功。面试考官一句话都没说，没有控制这种局面，好像是打擂台，让两个人打起来，他在当观众。这些事情对公司的形象确实有很大的影响，所以我们必须要控制好这个过程。 在选人的方法里面，有直觉式和结构式两种甄选战略。直觉式的甄选战略是凭主观来的，最典型的就是通过面试做出决定，所以选错人的概率是最高的。但是为什么现在还是有很多企业用这种方式呢？因为它的成本是最低的。跟它相对的是结构式的甄选战略，直觉式的甄选战略没有分析各个岗位具体的胜任标准，而结构式的甄选战略是强调通过正式的工作分析，指出从事这个岗位的人所需要的知识能力和其他特征，所有的判断和最后决策都有客观的标准，主要是以岗位作为标准的。这是一个明显的对比选择，直觉式主要是主观的标准，结构式是至少有一些客观的标准。 我们