大客户销售管理手册.ppt

* １.改变场所 ２.缓解紧张气氛 ３.看看在资金上面有没有可能做些变动 ４.探讨一下同对方共同承担风险的方法。 ５.试着改变谈判室里的气氛。 ６.建议在说明、包装和装船方式上做些变动， 7.改变谈判团成员，带来一个第三者。 原则七：在谈判的最后采用小恩小惠的安慰。用最后时刻小小的让步来安慰买主，减轻他输给你的感觉。时机比让步多少更为重要，让步可以很小很小，但仍然十分奏效。 原则八：谈判陷入僵局时的处理原则 * * * 五、表单工具 深圳焊接设备有限公司 技术突破阶段工作计划书（JTF-004） 六、策略工具 ★技术交流的四重境界 常见的技术交流方式大致有三种： 技术交流的第一种形式是厂商在大中型用户处组织的内部技术交流会，参加的规模小型的可以是销售工程师一对一的与客户方的技术负责人交流，大型的一般是10－30人，参加者一般都是用户各个部门的技术负责人，这种技术交流有时仅仅是针对某个即将采购的项目； 技术交流的第二种形式是用户在招标时组织的技术商务澄清，要求各个投标方在规定的时间内（一般在20分钟至一个多小时不等）介绍自己的公司及产品特点，并回答开标小组提出的技术及商务问题，开标小组人不多，但都是领导，还往往不是相关技术专业出身的领导； 技术交流的第三种形式是厂商组织的各种形式的巡回展，一般都选择在酒店或会议中心召开，邀请的是一个地区来自不同企业的客户技术负责人，参加者一般在50－300人之间。 * * 那么，一次成功的技术交流要达到哪些目标呢？ 很多企业都利用开展技术交流的方式与客户沟通，但很多技术交流却没有对销售起到促进作用，这是因为大多数企业的技术交流过于技术导向而非商务导向。技术交流的最终目的是为了达成销售，销售工程师对技术的讲解只是达成销售的辅助手段，决不能为技术交流而技术交流。 《孙子兵法》说：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。 这段话告诉我们，依靠灰色交易手段或者价格战竞争是商战中的下下之策，虽百战百胜，却非善之善也。而依靠技术交流的手段，在竞争初期就成为采购技术标准的制定者，才是不战而屈人之兵的上上之策。 * * 1、上兵伐谋：主导客户的决策标准，不战而屈人之兵 客户在采购之前，都会有一些自己对产品或技术的理解和认识，这些认识将直接影响客户的最终采购决策，甚至会成为客户的采购标准。如果通过技术交流能够使客户最终按照己方的技术参数制定采购标准，销售就已经成功一大半了。 * * 案例1：有一家生产暖通设备的跨国企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面却始终落后于竞争对手。 他们的产品与竞争对手对比最大的特点就是运行平稳，低噪音，但是销售工程师却不知道宣传和放大这个卖点。 在专家的建议下，他们改变了技术交流的思路，从原来被动的接受客户的草沟标准变成主动地去影响客户，把自己的运行平稳的低噪音优势不断放大，牡蛎使客户按照己方产品的特点制定最终采购决策标准。 经过几次项目实践，他们果然依靠这种思路打败了竞争对手，在很多政府公共建筑和大学、医院的项目中依靠运行平稳和低噪音优势中标。 * * 需要注意的是，要想主导客户的决策标准就必须首先要深入了解客户的需求。 例如，有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌K公司的产品，后来E公司的采购人员发现甲方的机房不旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们就把问题放大，用SPIN的方法引导客户产生对噪音的担忧，继而成功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。 * * 并不是每个项目都能够通过技术交流主导客户的决策标准，一旦最高目标无法实现，我们可以退而求其次，引导客户关注那些我们在技术方面有优势的价值，帮助客户缩小选择范围，锁定利于我们中标的竞争对手。 2、其次伐交：如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利。 * * 案例2：因为并不是每个项目都能够做到通过技术交流主导客户的决策标准，为此我们建议E公司的销售工程师采用第二种策略：影响客户的决策标准。在很多项目中，E公司的销售人员会主动影响客户，把采购决策标准变成进口品牌或合资品牌，这样就把一些国产品牌排斥在外了。而在进口品牌或合资品牌中，E公司的价格非常有竞争力，于是他们的竞争力便凸现出来了。 * * 这招在客户的技术交流阶段是属于比较失败的，但却对后续的商务推动阶段不可或缺。因为只有产生了产品差异化，到了商务阶段你的支持者才可以帮到你，即使你的产品在技术方面处于劣势也无关紧要，但你必须给你的支持者找到一个支持你的充分理由。 3、再次伐兵：如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产