世博伟业组织诊断分解.ppt

北京世博伟业房地产开发有限公司组织诊断报告 导读 诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期 公司过去的成功得益于项目的准确定位和团队的通力合作 市场定位：聘请伟业地产咨询公司、坚持大户型、文化氛围 团队合作： 但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范管理，为将来的发展打下一个坚实的基础 导读 组织诊断的目的、范围和方法 主要的研究方法使用概况 导读 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标 缺乏计划的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方 战略规划：不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解 经营计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学 业务计划编制：粗放型，缺乏对工作的指导意义 数据表明： 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次 职能结构：直线职能制，能够适应项目公司初创阶段的运作需要，但是难以满足公司未来发展需要 部门结构：在工作中逐步完善，但是仍有部分职能缺失 职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 又如，财务部目前只停留在会计核算层面，缺乏预算管理，而资金筹措完全由总经理承担 因各种原因，个别部门职能弱化，如开发部 集权与分权：目前是一种高度集权的模式，这种模式不利于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心 访谈中，员工普遍反映 授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥 职能结构： 法人治理结构： 母子公司管理 领导风格：亲力亲为 部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象 制度建设：虽然有比较完善的文本化的制度，但是由于种种原因，造成了制度成为“摆设”，如物资采购制度 权责问题：员工认为在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚，容易出现责任推委或者扯皮现象 各职能部门一些必要职能缺失，部分岗位职责不清晰 纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 组织结构设置存在的问题 难以适应多项目（2个项目以上）运作需要 部分岗位缺失 策划部 设计部 计划部 层级不明晰 导读 完善战略规划与经营计划管理 完善组织设计 明确管理原则 完善管理制度，明确工作流程 组织结构调整的目标和原则 目标：满足世博伟业公司近期发展和远期发展 原则：实用性、科学性、服务性 适应世博伟业的发展需要 健全管理体系 总论 组织诊断 改进建议 -*- 北大纵横管理咨询公司十五所项目组 北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月 项目背景 研究方法 组织诊断 公司背景 主要问题 目的和方法 调研概况 计划 组织 改进建议 领导 协调 沟通 组织 初创期 诚品建筑 成长期 地产多项目运作：酒店公寓、商业配套等 文化产业：脑库文化公司、培训等 成熟期 开创新业务机会 如金融业 世博伟业公司的发展 价值 时间 里程碑 2001年 2005年 业务 业务 房地产开发？ 业务 文化产业？ 业务 业务 其它业务？ 如何有效配置资源，实现多地产项目、新业务领域发展？ 项目背景 研究方法 组织诊断 目的和方法 主要方法概况 改进建议 问卷调查法 员工访谈法 资料分析法 经验判断法 头脑风暴法 帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施 计划 组织 领导 控制 协调 目的 范围 方法 所有高层管理者 所有中层管理者 7名普通员工 员工访谈 调查问卷 资料研究 共下发问卷 份，回收 份,有效问卷 份 共 问题 公司2002年-2004年度考核资料 公司制度文件 公司流程管理文件 公司各部门员工岗位说明书 主要问题 计划制定与执行 法人治理结构和子公司 部门和岗位设置 决策和授权 沟通 协调 企业文化 领导风格 其他辅助问题 总论 组织诊断 改进建议 计划 组织 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划 定 义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以上 通常为1年或5年以下 不超过1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战略计划，使之能贯彻执行 明晰各职能、作业部门任务、职责 涉及范围 计划时间 作用 导