2业务流程分析及工作设计.pptVIP

本章重点： 阐明如何对企业的所有活动进行流程管理， 并提出评价运营流程的各种绩效衡量方法； 介绍业务流程的概念，并揭示它如何帮助 管理者从一个更广的视角来管理企业。 介绍标杆管理和业务流程再造的概念，并 揭示其在企业迈入世界一流进程中所扮演 的重要角色。 本章引例 ——汉堡快餐店的运营流程与 运营战略之间的紧密联系 20世纪50年代，美国三大快餐连锁店汉堡 王(Burger King)、麦当劳(McDonald’s)以及 温迪(Wendy’s)的出现，彻底改变了汉堡包 烹饪和交付的方式，即改变了传统的生产 流程。 管 理 主 题 企业管理者基本角色的实质是管理企 业业务流程，包括管理与业务流程相 关的人员。 现在管理者们意识到任何一组活动都可视 为一个流程，比如说处理一次顾客投诉及 更改一个产品设计等。 流程选择是运营战略的一部分。企业 一旦选定了流程并将其“搭建”到位， 就必须对其运行进行管理。 这里的“管理”是指需要识别关键流程的 绩效衡量方法，并以固定的时间间隔对其 进行监控，以确保达到预期标准和目标； 也包括发现问题时采取必要的纠正措施。 §3.1 流程的选择 一、流程及流程图 流程(Process)是指一个组织将输入品转化 为输出品过程中的任何一个环节，经过这 些环节转化之后的价值比原始输入品的价 值要高。有些流程的输出物是产品；而有 些流程的输出物却是服务。 流程图(Process flowcharts) 是流程分析中 最基本也最常用的工具，借助于流程图， 管理者可以一步步地了解整个流程。 二、流程的类型 在设计流程之前，我们有必要将流程进行 归类。通过对流程的快速归类，我们能看 出流程之间的相同点和不同点。 1、单步流程和多步流程 单步流程有一组与流程相关的活动； 多步流程有多组与流程相关的活动。 在多步流程中可以进行内部缓冲。 缓冲区 （Buffering）是指两步之间的存储区域，缓 冲区使得各步可以独立工作。 如果我们设计流程时不设中间缓冲，则常 会发生阻塞和停断的问题。 阻塞(Blocking)：因为无处存放刚完成的项 目而使得活动必须停止。 停断(Starving)： 因无工作可做而使得这步 的活动必须停止。 3、节拍流程和非节拍流程 节拍流程(Pacing process)是指流程的每一道 工序所用的时间都是固定的。反之被称为 非节拍流程。 在一道连续的流程中，为了和整个流程相 协调，每项活动（或环节）的运行往往都 是以机械的方式进行的。 4、混合式流程 在多步流程中，对于每一环节所采用的具 体流程的类型都可能是不相同的，这样的 流程被称为混合式流程(Hybrid process)。 了解流程对于确保公司的竞争力是非常关 键的。一个不适合公司需要的流程无时无 刻不在制约着公司的发展。 §3.2 流程绩效的衡量指标 企业取得成功的关键因素是其衡量流程绩 效的能力。这些绩效衡量结果的反馈为管 理者的决策提供了必要的数据信息，从而 可以正确判断出公司是否达到了预期的目 标和标准。正如著名管理大师彼得·德鲁 克所言：“如果不能衡量业务流程绩效， 就不能很好地管理它”。 1、生产率(Productivity) 衡量投入转化为产出的有效程度的指标称 为生产率。换言之，生产率反映了资源的 有效利用程度。因此，我们可以把生产率 定义为产出与投入之比： 2、能力(Capacity) 能力或称生产能力，是指一个流程在一定的 时间内所能实现的最大产出量(Output)。 在制造型企业中，“能力” 这一绩效指标一 般用单位时间内的产出量来表示； 在服务型企业中，“能力” 一般用单位时间 内所服务的人数来表示。 表3.4 常见的能力衡量的实例 3、质量(Quality) 衡量流程质量的指标常常是以错率(Defect rate)来表示的。在制造型企业中即指产品 的次品率， 4、交货速度(Speed of delivery) 交货速度的度量有两个维度： 一个是从下达订单到将产品交付到顾客手 中所需的时间，这称为产品的提前期。 另一个衡量维度是交货时间的可靠性。 5、柔性(Flexibility) 柔性则是用来度量企业对满足不断变化的 顾客需求，而对自身业务流程进行调整的 有效程度的指标。 如今，很多企业都把