流程优化理论及技巧分析报告.pptVIP

* * 讲解企业进行流程优化和再造的目的和意义、如何进行流程优化和流程再造，成功案例讲解 主要的操作原则是：　　1、 围绕结果（企业最终要为顾客提供的产品和服务）而不是工序进行组织；　　2、 注重整体流程最优的系统思想。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。　　3、 让那些利用生产结果的人进行这些工序，使责任和利益相统一，调动了工序实施者的积极性，又使流程成为有人负责的过程，避免了相互推委扯皮。传统企业里的销售人员从市场上顾客那里得到的新的产品需求后，将其交给研发部门，然后就只能等待，既不能对开发工作做日程上的监督，也不能对开发中的问题提出建议，然而他是公司里对这件事最清楚也最关心的，因为结果决定着他的销售业绩。显然，这是一个糟糕的流程，但我们已经习惯。　　4、 建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。　　5、 在真正产生信息的实际工作中处理信息。　　6、 把地域上分散的资源当作集中资源对待。前面提到的联邦货车公司的例子中，过去，选择那家工厂加工样品，就在同一家工厂制造模具，不可避免的，有时一家工厂的制造能力符合要求，但模具加工能力不适合，有时模具加工出来了，但生产车间任务繁忙，无暇加工样品，也有相反的情况。总之，恰好工厂的技术合适，各车间也刚好有空余加工能力，这样的情况是难得的，所以一般情况下，流程是在不和谐中运行的，效率当然低下。而现在，公司负责样品设计的工程师随时根据当时各工厂的情况调整流程的实施地点--自由选择模具的加工工厂和样品零件的生产厂。加工能力得到充分发挥，流程的效率自然就得的了极大提高。　　7、 把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。　　8、 在工作中决策，让工作过程实现自我控制。　　9、 从信息源一次性捕捉信息。利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。　　10、 新流程应用之前应该做可行性实验。　　11、 再造必须顾及受影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。事实上，人们问的第一个也可能是唯一的一个问题是：这对我有什么好处？如果再造的设计者完全集中于逻辑和设计方面的问题，漠视实际工作者的感受，忽视与实际工作者--最后的变革实施者和流程实施者的交流，变革就很难得到认同和支持，最终，变革的努力很可能被沉重的个人利益压跨。 * * * * 欢迎大家提问和探讨 一级流程描述方法（示例） 可以采用价值链图来描述一级流程。 关键业务流程 管理支持流程 人力资源管理 其他运作支持管理 设计与开发 质量管理 市场管理 计划管理流程 设计控制流程 设计更改流程 试制 试验 鉴定 与产品有关的要求的评审管理流程 合同管理流程 产品交付管理流程 产品交付 质量体系管理 标准化管理 质量过程控制流程 目 标 司 公 生产管理 加工生产流程 工艺流程 综合人事 财务请款管理 财务报销管理 会计核算管理 采购管理 库存管理 档案管理 文件管理 行政管理 售后服务 财务管理 战略规划 制度流程建设 经营计划 战略流程 举例 二级流程描述方法（示例） 可以采用流程总图的方式描述二级流程 举例 三级流程描述方法（示例） 可以采用Microsoft Visio 描述三级流程 举例 流程分析的意义 分析问题、识别未来改进的机会－－流程优化的基础 流程不是孤立存在的，它与组织、绩效、IT密切相关 关键行为 撬动行为的杠杆 IT支撑 组织 绩效 流程 流程分析的方法 从流程维度切入，全面分析管理体系 流程分析 从流程维度切入，深入分析、总结该职能相关的业务模式、组织结构、绩效考核、IT需求重点四项内容的关键点。 可以包括对现状的总结、问题分析、认为合理的方式 标杆参考 你所知道的其他企业，这个流程是怎么做的，区别是什么？ 流程分析举例：订单处理流程 现状 营销公司集中接收、处理客户订单，安排到各企业发货 各办事处分别接收、处理客户订单，安排到各企业发货 营销公司集中接收、处理客户订单，由OEM厂发货 问题分析：办事处分别处理订单，时效性比较高、比较灵活，不足之处是在没有合适的信息系统支撑情况下，总部对订单信息的了解不及时 认为未来可考虑的方向：设立统一的订单处理中心，集中处理订单 现状及问题：××和××的分工存