供应链中的库存管理研讨.ppt

VMI成功实施的关键因素 ——供应链中的库存管理 展示框架 知识点回顾 光明-联华 中国石化 案例分析 案例分析 VMI成功实施 的关键因素 知识点回顾 VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互统一的目标框架下由供应商管理库存。VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而真正降低供应链上的总库存成本。 VMI主要思想： 供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制权。 知识点回顾 合作性原则：相互信任与信息透明很重要，双方要有较好的合作精神 互惠原则：使双方成本都减少，达到双方成本最小 实施原则 目标一致性原则：双方明 确各自责任并达成一致目标，体现在框架协议中 总体优化原则：使双方能够共享利益和消除浪费 知识点回顾 实施VMI策略的步骤： 建立顾客信息系统 通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。 建立销售网络管理系统 保证自己产品的需求信息和物流畅通 保证自己产品条码的可读性和唯一性 解决产品分类、编码的标准化问题 解决产品仓储运输过程中的识别问题 建立供应商与分销商的合作框架协议 供应商与分销商一起通过协议，确立订单处理的业务流程以及库存控制有关参数。 组织机构的变革 在订货部门产生了一个新的职能负责控制库存。 光明--联华案例分析——公司简介 光明乳业股份有限公司： 主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有乳品研发中心、乳品加工设备以及乳品加工工艺。 联华公司： 联华超市股份有限公司（联华超市）创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过10多年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。 管理规范的上市公司 成长轨迹稳健并且明确 处于行业中的领先地位 光明--联华案例分析——实施背景 当天产品与隔天产品平分天下 普遍存在积压，甚者积压率达到20%以上，浪费企业资源 光明--联华案例分析——实施背景 普遍存在积压，甚者积压率达到20%以上 光明--联华案例分析——实施背景 由于光明保鲜产品日配的特殊性，每日光明与联华的订单数量达到几千张，双方的工作量都相对较大，订单的采集成本也较高 订单下达完全依靠业务员经验来判断，多少会有误差，并且也不能将这种个人的经验转化为公司的财富，人员的流动会造成短期内的业务情况异常，销量的流失 光明采用的PDA每天只能导入一次订单，不能实现二次配送，根本意义上就是不能满足消费者的需求 光明--联华VMI项目 光明--联华案例分析——解决方案 光明乳业 每日库存及销售数据信息 联华总部 联华超市 n 联华超市 1 汇总每日库存及销售数据信息 汇总送货单信息 每日库存及销售数据信息 送货 送货 送货单信息 送货单信息 及时、准确、无纸化信息流 连续、不间断的产品供应 光明--联华案例分析——解决方案 模型检验 预测模型建立 拟合、回归、主成分分析 模型初步建立 考虑随机因素 权重、相关性 业务部门 经验参考 节假日 考虑主要因素 数据整理、初步分析 工作日 冷柜尺寸 天气 供销 其他 模型建立 华联最近数据 其他 预测模型 光明--联华案例分析——解决方案 销售库存数据 预测订单确认 发货信息 货物配送 零售商系统 供应商VMI系统 供应商后台系统 订单预测系统 物流配送 实现不间断供货 Dc或零售终端（POS） 系统架构 光明--联华案例分析——实施效果 销售额:8～10月份与去年同期销售额增长率实施VMI的门店比非VMI门店高7～10％ 按时到货:根据指标每天6：30前到货的执行率从项目开始时的94.9％提高到96.0% 产品新鲜度 产品缺货率 试运营阶段实施成果： 实现了电子化订单、网上对帐及支付， 提高了订单精度和效率； 实现了无间断供货，充分满足了消费者。 中国石化案例分析——公司简介 中国石化的独家发起人—中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。非原料物资总共有56个大类，有高价值物资(精密仪器、钢材、煤炭等)和低价值物资(如小阀门等)。 中国石化案例分析——公司简介 中国石化实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。在物资管