知识管理下的组织文与人力资源管理措施之研究.docVIP

知识管理下的组织文化与人力资源管理措施之研究 有许多的文献与研究，甚至于实务界人士，都认为组织文化是影响知识管理或知识分享成效的重大关键。Alavi(1999)针对知识管理的应用进行调查，结果显示组织中共享知识的经验与知识管理的成功大部分跟组织文化相关，故成功的知识管理必须依赖文化、管理、组织层面上的配合。因此，我们不难理解「组织文化」在知识管理的成效上，扮演着极重要的角色，此即许多学者在推行知识管理的理论及方法之余，仍不忘强调必须营造一个知识管理的组织文化的原因，如表一所示，因为良好的组织文化才能促进公司员工愿意与人分享知识与经验。 　　是故，组织在推行知识管理方案时，首需注意“文化的变革”，透过适当的管理制度塑造出适合组织知识管理的文化，然而，也不能忽略了其它相关影响因素，如高阶主管的支持、公司内部对于引进知识管理的基础建设、知识及成员本身的特质等，一个成功的知识管理项目是需要各因素间的相互配合。 　　然而究竟怎样的文化才是适合知识管理的呢？它具有怎样的特征呢？本文藉由透过国内外学者对知识管理公司的个案研究，了解这些公司在推行知识管理时，其组织文化的特色，整理出个案公司之组织文化特征，如表二所示，并认为知识管理应建立起下列知识导向的文化特征： (一) 经验分享的文化 　　所谓的组织文化就是一个组织内成员共享的价值、信念和实务(practice)，它根源于组织的核心价值，并反映在组织许多可见之处，如：使命(mission)、价值(values)、哲学(philosophy)。因此，一个有知识分享文化的组织，成员们会将分享ideas和insights视为理所当然的事情，而非被迫去执行，他们也会期望及假设其它成员会去分享idea(Schien, 1996)。因此，组织必须要建立起一种信赖分享的文化，使公司同仁间都会彼此主动地分享工作经验，而且如果组织能够建立起知识共享的文化，亦可以鼓励员工学习他人的知识(廖盈升，1999)。成功的知识管理首需了解员工，并透过组织文化的改造，以转移员工的心智模式(mindest)，培养「知识分享」的文化，将知识分享融合在整个组织流程中以释放组织中的人力潜能(游玉梅，1999)。 (二) 鼓励学习的文化 　　Kimball(1998)在研究知识工作者的学习时，发现组织文化会影响个人的学习，故组织在推行知识管理时，须要创造一个鼓励学习的文化，另外，如果组织文化是不容许有多元意见的话，则会降低员工们的学习机会，反之，在一个奖励信息传送开放且诚实的环境则学习机会较高。而如果组织想要有一个创新的文化时，则组织必须接受员工的试误，鼓励员工多尝试，不要有错就责备，须具备有trial-and-error的精神，才有creative的文化。因此，如果组织可以建立起一种学习变化的文化，将变化视为是好的，可以避免未来不可预知的冲击，强调启发式的学习，而不是被动式的教育，则比较会有知识创新产生的可能。 (三) 信赖与合作的文化 　　KM的成功是要注意到它内在的精神，若只是一味模仿、移植别人(竞争者)既有的制度，KM是不会成功的，学到的也只是外显知识的部分，真正重要的哲学、价值及无形的知识资产并未学到，故组织必须要能支持、创造出信赖的环境，有开放的沟通及赋权给员工，建立起合作、互相学习的文化，人们喜欢合作的工作安排，可以从团队合作中获得满意，如果你组织内的员工不会觉得害怕合作或彼此竞争，则较易执行将知识转化为行动，但太过强调内部竞争则会混淆了激励和竞争(Pfeffer Robert, 1999)，而组织能否建立员工愿意分享知识的环境，关键在于互动学习的培养，故组织应透过各种机制与途径，鼓励经验的交流，建立信任与合作，重塑人性关系。 (四) 创新与支持的文化 　　由于多数的人都视知识为权力的来源，而且传统上，奖励大多是提供给有表现的个人，造成员工将自己的创新意见视为自己的资源，而不愿与他人分享。因此，组织必须提供知识创造与分享的奖励与诱因，支持员工从事知识创新的工作，使员工有时间去做知识管理，提供员工足够的资源，如技术工具、指导或专业的技术。另外，公司的主管们也必须愿意接受新观念与新事物，且愿意承担员工创新的风险，如此才能鼓励员工具备有承担风险，当机立断的胆识，而员工也会因此而比较主动地提供工作意见及创新的点子。知识活动下的人力资源管理措施 　　对于以知识为主要竞争优势来源的企业而言，如何促进知识的吸收、创造、蓄积以及维持，无疑是最重要的管理活动。然而知识本身具有无形性，故知识管理活动应着重在人力资源，因为人力为组织核心的策略性资源，其本身所具有的内隐性知识，不若外显性知识可透过信息系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。Roberts(2000)认为科技并不能解决组织对于分享知识的抗拒