单位工程项目预算成本管理的有效实施和控制_secret.docVIP

单位工程项目 预算成本管理的有效实施和控制 二零零七年九月 单位工程项目 预算成本管理的有效实施和控制 一、加强预算成本管理的基本思路 　　预算成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括预算成本策划、目标值测算、目标值下达和分解、过程管理、过程实施控制、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等十大环节。实施预算成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创品牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。 　　预算成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是预算成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的预算目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目预算成本测算没有明确成本责任区域，使预算成本责任无法传递，预算目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，更甚者是虎头蛇尾、有其声而无其尾，无法体现预算成本管理最重要的环节——过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了这套全面预算管理体系。  　在建立和推行这个体系的过程中，我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；二是遵循建立预算成本责任区域原则，设定了单位工程预算成本9个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产经营管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是遵循预算成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。 　　目前实施的这套方法，对单位工程预算成本的过程控制很有用，能真正做到单位工程预算成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行预算成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握单位工程投入产出的全局，有利于从机制上保证单位工程成本在过程中受控，尤其是在目前我们企业现有状态下，能锻炼和造就一大批基层管理人员，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但实施自行施工、项目法施工管理、精打细算控制成本的氛围已在试行单位项目班子中形成，且势头良好，推行预算成本管理的目的之一已经实现。 二、预算目标成本的测算和下达 预算成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，分公司对项目提供的实物量进行抽样核对，分公司预算目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或分公司设定的消耗参数配价，形成的预算目标成本由分公司下达给项目部，由项目部再根据自己的预算目标下达给单位工程项目部。这个过程要三方同时进行，力求短、快、准。 　　为统一图纸实物量计算规则，分公司颁布操作指南。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将单位工程项目的成本划分为9个责任区域，即：1、单位工程总预算明细表、单位工程月预算台帐、单位工程进度分解图、单位工程（预）结算台帐；2、劳动用工预算与实际对比台帐；3、单位工程成本（月）核算报表、单位工程成本（累计）核算报表、利润分析报表、财务资金预算与实际支出报表（台帐）、实际费用耗用台帐；4、设备预算与实际使用台帐、小型机具工具使用统计表、设备（机具）维修（配件）费用预算与实际费用对比表；5、周转材料预算与实际使用台帐、材料预算、实际耗用统计台帐；6、年度施工产值分解表、年度（收入、费用、利润）预算分解表；临时设施预算与实际台帐；7、生活、生产用电预算实际对比表、生活生产用水预算与实际统计对比表；8、单位工程分部分项验收登记台帐、安全设施投入、使用台帐；9、年度（月）全面预算管理分析报告。对每一个责任区域均按批准的施工方案及预算计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。 三、预算目标成本的反映和控制 　　预算目标成本落实后，相关单位工程项目部要按项目部规定的9个责任区域要求，将预算目标成本分解并落实到相关责任人身上。总体上责任人落实要按分公司规定的要求实施，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行预算成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单明确责任传递的方法。预算成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。 　　四、预算成本责任区域责任分配表 　　项目部收到预算目标成本任务后，按设定的成本责任区域，对目标成本进行分解并落实相关责任人。同时为保证预算目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，分公司对实行目标成本管理