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关于职位评估介绍与设计 佐佳国际咨询集团首席顾问----秦杨勇 手机 邮箱：peter@ 网址： 导引 谈到职位评估很多人力资源专业人士对此并不陌生，随着人力资源管理知识在中国的不断传播，职位评估的活动已经越来越成熟，越来越多的人力资源工作人员已经能十分熟练地掌握该方面的知识与技能；但是职位评估的开展却有很多前提工作是我们需要关注的，例如职位分析、能力模型设计等等。在本章中我们除了要重点阐述如何根据两种不同的薪酬模式——职位薪酬与能力薪酬来展开职位评估，我们还将重点阐述职位评估的前提工作：职位分析与能力素质模型建模型。 完成薪酬战略的设计后，你就可以进行职位评估的工作了。它是薪酬设计七步法的第三个操作环节。职位评估是以职位作为基准的薪酬系统设计的前提工作；而职层评估则强调以能力为核心， 什么是职位评估 1997年国家科学院的对职位评估进行了定义：所谓的职位评估指的是“一种正规程序，以便根据职位或位置的价值或重要性对它们安排等级，通常是为了确定工资等级。” 佐佳顾问将职位评估定义为：一种确定企业内部各个职位相对重要性的方法或技巧。这里需要特别强调的是，职位评估应当着眼于职位的职责及最低任职要求，而不是对目前在职人员状况的一个评估。很多管理人员在进行职位评估时，往往会有意或无意地将职位任职者与职位联系起来，这就要求你在组织职位评估的时候，需要你来引导他们的思路。 在这里有必要简单说明一下：职位评估与职位分析、薪酬管理之间的关系十分密切。职位评估的前提是职位分析，职位分析的产出——《职位说明书》中职责及任职资格等描述都是职位评估的重要依据；职位评估的产出职等架构则是薪酬架构设计的前提。 那么一般在什么情况下你的公司需要进行职位评估呢？一般而言，当以下任何一种情况出现时你就需要考虑职位评估了： 你的公司需要进行薪酬管理的变革； 你公司的组织结构发生了大规模的调整； 你公司出现了一些新的职位，需要确定新职位的薪资等级； 每一年度都有必要对职等架构进行一次全面年度审视。 职层排序是以能力为核心的薪酬模式的前期工作。我们认为所谓的职层排序就是运用特定的评估工具，将各职位序列职层薪资等级的高低进行对比，以最终确定职层的薪资等级标准。 职位评估流程 既然职位评估（或职层排序）是薪酬设计七步法的第三大操作步骤，那么如何开展职位评估呢？或者说职位评估的流程又是怎样的呢？我们在这里将职位评估分为5个相互关联的操作步骤： 设立职位评估委员会 所谓职位评估委员会就是企业临时性的职位评估专业机构，它一般是由薪酬变革项目委员会和项目小组成员以及部分员工代表参加组建的。职位评估委员会在职位评估中职责与权利包括： 选择并确定标准职位； 选择并确定最终的职位评估方法与评估工具； 组织整个职位评估与反馈、修正的过程； 确定、报告职位评估的最终结果。 选择并确定标准职位（或评估对象） 确定职位评估委员会的成员名单后，职位评估委员会成员就要选择并确定评估对象了。在以职位为基准的薪酬模式之下，就是要选择被评估的标准职位。我们在薪酬管理咨询的项目中往往会选择占企业总职位40%左右的职位作为标准职位，这些标准职位将直接参与评估。 选择标准职位是一个需要一定技巧的活动，在选择时首先需要考虑职位体系纵向及横向的覆盖：所谓纵向覆盖是指从最高层职位到最低层职位的覆盖；所谓的横向覆盖是指要考虑到横向各职能分工的覆盖，例如要覆盖人力资源、财务、行政后勤、研发、采购、生产制造等所有的部门。这样做的意义是使得标准职位具有代表性，最后初步形成的职等架构具有充分的代表性，便于其它非标准职位的安插；标准职位选择除了考虑纵向与横向覆盖外，还要考虑职位之间的可比性，不要同时选择一些明显相同的职位，例如应收帐款管理员、应付帐款管理员。 确定评估方法，选择评估模型 确定标准职位后，还需要选择职位评估的方法并确定职位评估的模型。从大类别上来看，评估的方法可以分为定性与定量两种。 定性评估要求你对职位或职层的贡献价值进行定性分析，以此来确定不同职位或职层相对价值大小的一种评估方法。定性评估法还可以细分为两种：一是排序法，二是简单分类法。排序法是由评估人员根据职位职层对公司的价值贡献大小进行排序；简单分类法是通过界定的事先等级来进行分类的评估方法。随着评估技术的不断成熟，一般企业已经很少采用定性的评估方法了。 定量评估法则要求首先寻找到一套等级评价的尺度，并以这个尺度来确定一个职位或职层价值是高还是低。从大类上来看主要也分为两种：一是要素比较法，二是要素计点法。要素比较法首先要确定标准职位或职层，然后将被评价职位根据一定的要素进行分析比较，然后估计出被评价对象在各