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第8讲 薪 酬 制 度 何爱琴 河南师范大学商学院 本 讲 提 纲 传统薪酬制度与现代薪酬制度的比较 企业薪酬诊断及其问题分析 薪酬制度化建设的原则及基本程式 薪酬制度的文本化 薪酬制度的试行、反馈、调整与推行 薪酬制度范本举例 引 导 案 例 教材P67：研究所的薪酬制度改革 第一节 传统薪酬制度与现代薪酬制度的比较 现代薪酬制度“以个人为基础”支付薪酬，以个人的能力、技术和知识为基础提供相应的薪酬，更加注重员工的潜力。 传统薪酬制度与现代薪酬制度的比较 （2）理念上，现代以战略为导向，是战略性薪酬管理 战 略 性 薪 酬 管 理 是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是做出一系列战略性薪酬管理决策： 首先是企业战略、竞争优势，企业整体人力资源政策应该如何设计，我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地？ 战 略 性 薪 酬 管 理 需要考虑以下几个问题： 战 略 性 薪 酬 管 理 需要考虑以下几个问题： 第二节 薪酬制度的诊断 薪酬制度是否合理？是否持续合理？ 如何对企业的薪酬制度进行诊断？ 是否理性？是否进行充分的沟通？ 如何对企业的薪酬制度进行诊断？ 如何对企业的薪酬制度进行诊断？ 如何对企业的薪酬制度进行诊断？ 如何对企业的薪酬制度进行诊断？ 案 例 讨 论 联想的国际化及其薪酬变革 ——人大刘昕《薪酬管理》P36 广义的薪酬制度包括等级薪酬制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容。狭义的薪酬制度主要指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的结合。 我们讨论的薪酬制度更多是指企业内部薪酬结构和薪酬形式、薪酬分配水平和标准、薪酬管理方式所做的规定与具体方法措施。 只有当员工达到能力标准时，才能对其提供薪酬； 传统薪酬：以职位分析为基础，以职位为基础支付薪酬；只要在其位，就可以得到其薪酬，而不管是否尽到职责。 （1）关注对象上，传统以职位为基础，现代以个人能力为基础 按技术证书或市场水平确定薪酬 按技术证书或市场水平确定薪酬 按职位排列确定其薪酬水平的排列 评定结果与薪酬的确定 确定能力等级 确定技术水平的等级 等级排列 相对价值的确定 员工能力 员工技术 “薪酬”要素等职位评定因素 评估对象的选定 能力分析 技术分析 职位分析和职位描述 分析对象的选定与进行 以个人为基础的薪酬制度 以职位为基础的薪酬制度 以技术为基础 以能力为基础 薪酬制度 步骤 传统薪酬制度与现代薪酬制度的比较 很多时候企业往往过于关注细节而过多关注薪酬活动的技术层面，最终把技术本身的检验和评价当成了薪酬管理的目的。 事实上，企业在实行薪酬管理时，应该考虑： 这样的薪酬管理技术可以使我们达到什么样的目的？ 它是否有助于我们战略目标的实现？ 他是否会支持我们的组织文化？ 战略性薪酬管理的本质就是能够帮助组织赢得并保持竞争优势。 （1）薪酬管理的目标是什么？即薪酬管理如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？ （2）如何实现薪酬的内部一致性（公平性）？即在企业内部不同职位和技能、能力如何支付不同的工资？ （3）如何实现外部竞争性？即相对于对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？ （5）如何管理薪酬体系？对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？ （6）如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本？如何提高薪酬的成本有效性？等 （4）如何认识员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么？是个人能力或团队的绩效，是个人的知识、经验增长和技能的提高，或仅仅是生活成本的变化？是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划？ 公司目标/战略规划/愿景/价值观 经营单位战略 人力资源战略 战略性薪酬管理 薪酬体系 员工态度与行为 竞争优势 我们应该到哪些领域去？ 在这些领域中如何才能获（胜获得竞争优势）？ 人力资源如何帮助我们获胜？ 薪酬如何帮助我们获胜？ 社会/竞争/规制环境 战略性薪酬管理与企业竞争力 （1）适应内外环境变化的需要 （2）解决目前存在薪酬问题的需要 对企业整体薪酬制度的诊断 薪酬诊断 对企业奖金制度的诊断 对企业福利制度的诊断 （3）解决目前存在薪酬问题的需要 （1）企业的薪酬制度是否符合企业的战略需要； 战 略 要做什么？ 要做到多大规模？ 人力资源的结构和规模 雇谁？ 雇多少？ 薪酬支付的机构和规模 对谁支付？ 支付多少？ 支付对象、支付规模是否与战略要求一致？ 对战略层次的支付是否与战略要求一致？ 薪酬战略是否与公司战略匹配？ 重点考虑 （2）企业的薪酬制度是否具有内部一致性（公平性） 是否采用