第三章_内部组织：行动、资源和能力.pptVIP

I/O的假设 迈克尔·波特的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行为决定性的影响，即一家公司所在的行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。公司的业绩主要决定于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化以及公司集中度。 I/O的假设 波特的行业组织模型具有四个前提条件： 　　1.外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择； 　　2.大多数公司在某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略； 　　3.战略实施所需要的资源可以自由地在公司间流动。基于此，任何公司间的资源差异都不会持续太久； 　　4.组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。 I/O的假设 迈克尔·波特的行业组织模型的层次为： 　　(1)研究外部环境，尤其是行业环境； 　　(2)选择超额利润潜力巨大的行业； 　　(3)找出该行业赚取超额利润所需的战略； 　　(4)培养或购买实施战略所需要的资产或技能； 　　(5)利用公司的优势实施战略。 资源基础理论（Resource-Based View，简称RBV） 1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的 “企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。 资源论的假设 资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。 1、企业竞争优势的源：特殊的异质资源 　　资源基础论认为，各种资源具有多种用途，其中又以货币资金为最。企业的经营决策就是指定各种资源的特定用途，且决策一旦实施就不可还原。因此，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，即资源的开发过程倾向于降低企业灵活性。 1、企业竞争优势的源：特殊的异质资源 　　例如，拥有1亿元货币金的企业几乎可能涉足任何产业，但它一旦将这1亿元资金用来购买了化工设备及化工原料，它就只可能从事特定的化工生产。尽管如此，企业仍然热衷于资源的开发利用，因为资源的开发增加了资源的专用性，有可能提高产出效率及资源的价值。如果决策得当，上面那家只能从事化工生产的企业也许会从化工生产中赚回2个亿。 * * * * * * * * ? 客户响应 卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致 产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求　 强化客户响应 客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持 卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力。 比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求 竞争优势的持续性 模仿壁垒 复制企业独特竞争力的难度 资源的模仿 能力的模仿 竞争对手的能力 战略承诺 对于特定业务经营方式的承诺 吸收能力 识别、评估、吸收和应用知识的能力 产业动态机制 企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性取决于: 竞争对手也在努力发展独特竞争力以获得竞争优势。 Ch 4 -* 避免失败:建立可持续的竞争优势 专注于创建竞争优势的基本要素 在以下方面建立独特的竞争力和实现卓越的绩效: ?效率 ?品质 　?创新 ? 客户响应 持续的改进和学习 在组织内部强调持续改进和学习的重要性 追踪最佳的做法和使用“标杆法” 同全球范围内效率最高的竞对手进行产品和做法方面的对比 克服惰性 克服抵制变革的惰性因素 企业内部分析工具/IFE 列出内部关键因素 (10-20) 优势与劣势 设置每个因素的权重 (0 to 1.0) 所有权重之和 = 1.0 为每个因素打分1-4 公司现有战略对每个因素的反应 Internal Analysis (IFE) Example .15 3 .05 Financial ratios .15 3 .05 Reputation as family-friendly .20 4 .05 Long-range planning .15 3 .05 Minimal comps provided .15 3 .05 Buffets at most facilities .15 3 .05 Strong management team .60 4 .15 Owns 1 mile on Las Vegas strip .15 3 .05 Increasing free cash flows .40 4 .10 Room occupancy rates over 95% .20 4 .05 Largest casino company in world