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SHA-4309-90099-06-18 通过个性化的战略定位和组织创新营造长远的竞争优势- 讨论稿 -娃哈哈集团上海，1999年10月19日 目录 页码 A. 中国饮料市场的现状和未来发展趋势 3 B. 娃哈哈的发展现状和面临的一些主要问题 14 C. 举例：通过个性化的战略定位和组织创新营造长远的竞争优势 17 A. 中国饮料市场的现状和未来发展趋势 作为消费品市场上最为活跃的一个领域，饮料市场正经历着新的变化 - 机遇和挑战并存 自1980年以来，中国的饮料业迅速发展，但与世界其它国家相比，仍然处于较低的消费水平 - 中国的饮料业仍然有巨大的发展潜力 “多元化”的饮料市场格局已经形成，并将继续朝着这一方向发展 供求双方的交互作用将加剧饮料市场的竞争，使之朝着成熟化的市场迈进 消费者群体特征的改变将促使消费者需求的多样化和个性化 - 成功的基础在于全面地了解消费者的群体特征 消费者调查的数据也显示：不同的饮品在消费者心目中具有不同的地位 - 清晰地个性化战略定位是成功的关键 碳酸饮料和饮用水是目前消费者首选的两类饮料，但其它类型的饮料存在消费偏好上的地区差异 饮料市场的竞争态势正发生新的变化 - 各个饮料市场的集中度在未来的几年内均会有所提高，部分市场进入成熟期 在碳酸饮料市场，“洋品牌”将仍然占据市场主导地位，国内品牌的发展将加剧市场竞争，并促使较为成熟的竞争结构的形成 在快速增长的瓶装饮用水市场中，全国性的重要品牌正在崛起，市场竞争结构日趋成熟 B. 娃哈哈的发展现状和面临的主要问题 成功的市场战略使得娃哈哈在短短的11年内取得了中国饮料行业的领先地位 三大战略分别标识其发展的三个阶段，同时也为其进一步发展构筑了良好的基础 娃哈哈为自己设立了很宏伟的目标 - 超常规的发展速度仍然需要得以维持 目前，娃哈哈拥有针对不同目标市场的5大产品系列，但不同的产品具有相异的市场定位行为 在碳酸饮料市场，娃哈哈非常可乐的品牌认知度还很低，可口可乐、雪碧、百事可乐是三大主导品牌 娃哈哈在瓶装饮用水市场树立了较好的品牌，但在不同区域市场的表现存在较大的差异 - 娃哈哈的瓶装饮用水还不是真正意义上的全国性品牌 在乳酸饮料市场上，娃哈哈已经成为仅次于乐百氏的主要品牌 战略性分析显示：娃哈哈必须有效地把自身的资源同市场机遇结合起来，才能在日益激烈的竞争中获胜 娃哈哈需要从多个角度去提高自己的市场竞争力，营造长远的竞争优势 C. 举例：通过个性化的战略定位和组织创新营造长远的竞争优势 通过战略性的定位和有效性的运作可以营造竞争优势 个性化的战略定位首先需要确立企业的远景目标，发挥其四大功能而推动企业发展 在企业远景目标的基础上，必须为企业的发展制定两个层次的发展战略 此外，公司必须充分识别自己的核心竞争力并围绕其制定产品组合战略 许多著名的公司均通过营造自身的核心竞争力而为消费者创造价值 个性化的战略定位需要创新性的组织作为支撑 除了战略性的因素之外，在进行组织创新时还需要考虑其它一些重要的因素 发展战略决定组织结构 结构需求 战略目标 通过多元化分散风险 对环境的变化所产生的需求进行快速的反应 国际性定位，全球化 充分利用联盟效应，协同作用(规模，共享) 合并和共享管理的组织整合 缩短信息和沟通路径 全国业务的整合 相同或相似部门的合并 例 子 - * - * - * - * Roland Berger Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Kuala Lumpur – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to t