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综合运用案例 23 . 3 综合运用案例 23 . 3 . 1 电子政务项目案例 1 ．项目背景 随着电子政务的普及，政府机关的信息化进程不断加深，刚刚进入2001 年，北方的工业化重镇滨海市市政府正式推出《 滨海市市政府电子政务发展纲要》 ，其电子政务二期工程在年初也正式立项并得到批准，这标志着该市的电子政务二期工程开始启动。市信息化办公室负责整个工程的开发与实施，其首要任务包括在该市电子政务一期工程已经完成的电子政务专网的基础上，实现政府机关全部网络化，并实现无纸化办公。与此同时，还要建设相应的配套服务设施，政府网站等，总投资3000 万元。此项目经过方案设计、公开招投标、专家评审，于2001 年5 月确定了承包商A 公司作为项目总包，全部工期预计5 个月，整个项目年底前完成。此项目包括了以下子项目：( l ）计算机机房建设；( 2 ）政府办公大楼的综合布线工程；( 3 ）政府办公大楼全楼的网络系统、服务器设备的集成；( 4 ）滨海市政府办公自动化软件平台的开发。并在符合安全规范的基础上，实现内外网的隔离和信息交换，确保能够顺利并入电子政务专网。 2 ．项目遇到了问题 签约后承包商项目组进入该项目现场实施，项目分为软件开发、硬件集成和综合布线三个实施部分。负责软件部分的项目经理是贺工，A 公司任命他牵头负责整个项目的实施，于是，他从A 公司售前经理唐工和销售经理胡工手中正式接过了整个项目。由于他深知这次中标的主要原因还是报价较低和完全承诺了苛刻的工期要求，因此内心一直忐忑不安．但由于A 公司是该市的著名IT 公司，其总经理李总已经下了决心，一定要保质保量按时地完成滨海市的政府信息化项目，决不能有半点差错。于是，A 公司派出了副总经理王总亲自主管该项目，三个项目组也都是由A 公司的精兵强将组成。虽然A 公司还在南方某市进行着另外两项电子政务工程的实施工作，但A 公司王总认为，家门口的事情都办不好，还有何面目见家乡父老，况且滨海市的电子政务第二年还将上第三期，将要建设呼叫中心、社保信息系统等大型项目，所以征得A 公司李总同意后，各分公司各个项目技术人员重新调配，采用矩阵式项目管理模式，前提是以首先保证这个项目为原则。 布线和硬件建设方面进展相对软件开发比较顺利。软件开发在该项目中实际上是难度最大的一块内容。由于滨海市政府机关关系复杂，工作流程比较烦琐，再加上工期非常紧，因此甲方很重视，要求很高。A 公司项目负责人及主要开发人员在开发计划、进度安排、需求调研上与甲方进行了一周时间的沟通，总体比较顺利，项目很快完成了需求调研阶段。由于滨海市信息化办公室主管领导正在出国考察，因此项目评审暂时搁置，于是项目直接进入到系统设计和编码阶段。计划中的第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。至此，由于A 公司已经拥有了成型的商业化办公软件（BG 一2 系统），王总认为下面的只是定制工作了，对年底完工充满了信心。建设方对A 公司的进度也比较满意，主管该项目的市信息办领导向市委汇报：项目进展顺利，年底前一定请市长给该项目剪彩。 在一个月后，系统己经进入第二阶段的界面确认和性能优化工作。但是在系统的第一次阶段性审查中，A 公司的项目方案却受到了专家组（由外聘专家和本地政府领导组成）的批评，认为该系统的设计没有充分体现滨海市政府办公的实际需求，而是过多地沿袭了A 公司的商业化办公软件的流程，一句话，针对性不够，责成信息化办公室立即对项目进行补救。两周后，方案在第二次评审会上又遭到了质疑，而且由于这次评审加大了滨海市市政府各个主管领导和相关处室领导的比重，大家对方案评头论足、与A 公司争执不休，而且许多意见是与当初需求调研时不同或改进的，或者就是主管领导进行调整导致意见完全不同的，最终会议几乎没有达成统一的意见，这使A 公司王总十分难堪，只得答应补充技术人员，再进行更进一步的需求调研。 可就在这个时候，南方的电子政务项目出现了问题，A 公司李总不得不把项目组里面的一部分原有人马调去南方“救火”。又过了一周，在各方参加的项目协调会上，A 公司王总无奈地提出聘请专业的信息化咨询顾问公司介入该项目，帮助A 公司完成该项目。 3 ．介入项目 于是，国内著名的信息化咨询顾问公司B 公司进入到项目中。本项目的咨询总监由谢经理担任，对于眼前的僵局，他没有急于拿出咨询方案，而是首先对A 公司的项目经理贺工和韩工进行了沟通。 访谈之一 负责项目技术总体工作的贺工对项目目前的状况发表了自己的意见：通过对目前项目的状态进行分析后，他认为A 公司目前已经遇到的问题如下。 ( l ）用户需求难以确定。市政府中很多用户很明确政府信息化的作用，也找到了实施方向，但对于自己在其中的需求很模糊，所以这次项目中他们要么就是各部门提出很多杂乱的要求交给A 软件公司，要么就是请